بررسی سبک مدیریت در ایران و مقایسه و تفاوت های آن با کشور های آرژانتین و آمریکا و ژاپن

چکیده

تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یا کوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

مقدمه

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین ۱۹۹۱). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند.

ولف (۱۹۸۳) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مک ۱۹۸۱).

اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

ویژگیهای مدیریت آمریکایی

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت آمریکایی را اینگونه بیان کرد:

۱) استخدام کوتاه مدت

۲) پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی

۳) ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته

۴) توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین

۵) مدیریت سلسله مراتبی

۶) برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.

۷) تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد

۸) مسئولیت وپاسخگویی فردی است

۹) روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است

۱۰)ساختار سازمانی رسمی

۱۱)جابجایی افراد بین سازمانها راحت است

۱۲)وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است

۱۳)آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند

۱۴)مدیریت از بالا به پایین است

۱۵)نظارت بر عملکرد فرد صورت میگیرد نه گروه

۱۶)امنیت شغلی پایین است

۱۷)ملاک ارشدیت شغل سازمانی است

مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی

آمار رسمی نشان می‌دهد که رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۸ بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیکه در همین مدت ، آمریکا ، انگلیس و آلمان کمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده تفوّق و برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.

دکتر کی کوچی مدیر مرکز تحقیقات شرکت سونی میگوید : عامل کلیدی درصنعت خلاقیت است وسه نوع خلاقیت وجود دارد که شامل:

۱) خلاقیت در فناوری

۲) خلاقیت در بازاریابی

۳) خلاقیت دربرنامه ریزی تولید

داشتن یکی از سه نوع خلاقیت بدون دو نوع دیگر نابودی در کسب و کار را بهمراه دارد. یک مشخصه منحصربفرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ژاپن در بازار مصرف ونه در صنعت دفاعی تغییرات دائمی ایجاد کرده است . در ژاپن سود هرگز در اولویت نیست اما در آمریکا همیشه سود سالیانه در اولویت است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار وحتی مدیران رده های پایین تر شدید ومبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی چندان اهمیتی ندارد. در آمریکا داشتن یک دفتر شیک و مدرن با مبلمان و بزرگ در اولویت است. اما ژاپنیها اعتقادی به دفتر خصوصی ندارند. مدیریت ژاپنی علاقمند به بهبود کیفیت کارخانه ها و محیط راحت ساده و دلپذیر است زیرا معتقدند تاثیر مستقیمی بر بهره وری دارد.

یک مزیت مدیریت ژاپنی نسبت به مدیریت آمریکایی فلسفه شرکت است. در ژاپن برنامه ریزی بلند مدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های پایین و میانی روابط میان مدیران پایین و بالا را بسیار نزدیک به هم کرده است که سالها میتوانند برنامه خاصی از فعالیت ها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارد. در ژاپن که یک سری جزایر آتشفشانی است و منابع نفتی و معدنی ندارد نوعی روحیه قانع بودن و تلاش بوجود آمده است که در آن نیروی انسانی محور همه کارهاست.

در ژاپن تعهد به مشتریان در سطح جهانی است اما این خصوصیت در شرکتهای آمریکایی وجود ندارد. نحوه قیمت گذاری در ژاپن بر اساس کاهش مداوم هزینه وقیمت است یعنی هزینه ها وقیمتها تواما کاهش می یابد در حالی که در شرکتهای آمریکایی قیمت گذاری بر اساس هزینه بعلاوه مقداری سود است وبه هزینه های تولید در بلند مدت توجه نمی شود.در ژاپن نقش مدیریت منابع انسانی کلیدی است اما شرکتهای آمریکایی اهمیت کمتری به آن می دهند. در ژاپن استخدام بلند مدت و برای تمام عمر استولی در آمریکا استخدام کوتاه مدت است. در ژاپن ترفیع شغلی آهسته ولی در آمریکا ترفیع به سرعت صورت میگیرد. در ژاپن کنترل ضمنی و غیر رسمی است ولی در آمریکا کنترل سریع واضح است. تصمیم گیری ومسئولیت در ژاپن گروهی است اما در آمریکا بصورت فردی صورت می گیرد.

مدیریت نوع z

ویلیام اوچی (WILLIAMOUCHI) بنیانگذار تئوری z است. سازمانهای نوع z رامیتوان اینگونه تعریف کرد ” ویژگیهای شرکتهای آمریکایی که برخی ویژگیهای شرکتهای ژاپنی را دارند. بطور کلی ویژگیهای مدیریت نوع z را اینگونه بیان کرد :

۱ – استخدام مادام العمر:

هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.

۲ – نظام رینگی:

واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.

۳ – ارزشیابی و ترفیع بطئی:

درشرکتهای نوع z مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.

۴ – توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان:

توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

ü یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

ü یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

ü پرورش بلند مدت نیروی کار

ü تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.

به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایندصمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد. ساز و کار اصلی کنترل در فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند. در تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند. ویژگیهای دیگر این نوع مدیریت شامل :

– تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

– تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

– تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

– نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

– با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرد.

پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس ۷ متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام HARDS’s شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

– در سال ۱۹۸۰، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال ۲۰۰۰به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

– در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام تئوری z که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.

– تفاوت شرکتهای ژاپنی و آمریکایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن کسب سود هرگز در رأس کارها قرار نمی گیرد. در حالی که در آمریکا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.
درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد. مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

تعریف نظریه A

نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

تعریف نظریه J

نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

تعریف نظریه Z

نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

ویژگی های مدیریت ژاپنی

یک کارگر ژاپنی در پاسخ ” چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ ” جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند. مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می کنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای است که کارگر به کارش علاقمند می شد، به نحوی که اگر یک روز سر کارش نمی آمد دلش برای همکاران، محل کار وحتی دستگاهی که با آن کار می کرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواهد کاری را به کسی بسپارد، نخست ساعتی آن کار را با وی انجام میدهد وقتی مطمئن می شود وی آن کار را یاد گرفته است می پرسد: بروم؟وسپس می رود.آنها هیچوقت نمی گویند بیا این کار را انجام بده ، می گویند ممکن است به ما کمک کنید؟ یا می گویند بیایید این کار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند. مثلا مدیر وقتی می بیند قسمتی از کارخانه کثیف است یک حوله سفید به پیشانی می بندد و آنجا را جارو می کند. در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب کارخانه هم دوشادوش کارکنان کار می کنند . هیچکس از صاحب کارش نمیترسد . همه سعی می کنند کار خوب ارائه دهند و از این می ترسند که کارشان خراب شود ودیگران فکر کنند که فلانی کارش بد است .اگر کاری خراب شود مدیر داد و فریاد راه نمی اندازد و کارگر را جلوی دیگران خوار نمی کند ، بلکه برای او به آرامی شرح می دهد که بهتر نیست کار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه کسی غیبت نکند وکارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دهند این باعث می شود کارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زمانی برای صحبت کردن وارتباط با کارگر در نظر گرفته می شود . سرپرست لحظاتی را در حین کارکردن به بهانه آموزش دادن با کارگر حرف می زند تا روحیاتش را بهتر بشناسد . کارگر وقتی مشکلی داشت با سرپرست خود صحبت می کند تا مشکلات برای حل به بالاتر انعکاس پیدا کند . وقتی به اضافه کاری نیاز هست مستقیم به کسی نمی گویند اضافه کار بمانید بلکه صبح در حین صحبت به یک نفر می گویند امروز کار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دهند محیط را ترک کنند ، می مانند تا کار را به اتمام برسانند . صاحب کارخانه هیچوقت لفظ کارگرهایم ، یا کارخانه ام را به کار نمی برد . . آنجا از یک کارگر معمولی تا صاحب کارخانه همه لفظ کارخانه امان را به کار می برند . وقتی سودی وارد کارخانه می شود این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شود. در آنجا کارگران معتقدند اگر خوب کار کنند سود کارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شرکتشان گسترش می یابد شرکت که گسترش یابد اعتبارشان در کشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمکاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قیلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است .

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :

۱) استخدام مادام العمر

۲) نظام رینگی :“رین” یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و “گی” یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.

۳) ترفیع و پیشرفت بطئی وکند

۴) ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است

۵) توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان

۶) مدیریت در محل: یعنی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.

۷) برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.

۸) تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.

۹) مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.

۱۰)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.

۱۱)ساختار سازمانی غیر رسمی است

۱۲)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.

۱۳)وفاداری به شرکت در حد بالایی است

۱۴)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.

۱۵)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست

۱۶)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد

۱۷)امنیت شغلی بالاست

۱۸)ملاک ارشدیت خدمت بالاست

۱۹)مدیریت در محل:رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.

بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان

هوندا مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا” می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.

هنر مدیریت ژاپن

نحوه شروع
اواخر دهه ۱۹۹۰، رشد ژاپن موقعیت آمریکا را در بازارهای جهانی به خطر انداخت. یک دلیل برای برتری ژاپن، روش‌ها و مهارت‌های مدیریتی این کشور بود. مدیران ژاپنی نگرش‌های بسیار خوبی دارند در حالی که مدیران غربی فاقد این نگرش‌ها هستند. در ژاپن،تفکرات مدیریتی بسیار پویاست درحالی که مدیران آمریکایی محدود به عقاید و فرضیات هستند. چارچوب موسوم به هفت اس (استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌هاو سبک) نشان‌دهنده طبقه‌بندی‌های کلیدی است که مورد توجه مدیران قرار دارد. موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان یعنی سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان، توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار یعنی استراتژی، ساختار و سیستم‌ها توجه می‌کنند.

مشارکت

۱. رشد برتری ژاپن

در سال ۱۹۸۰، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده از روش‌های خاص، توانست تا سال ۲۰۰۰به بالاترین رده دست یابد. کتاب هنر مدیریت ژاپن، نشان‌دهنده دشواری‌های موجود در عرصه رهبری آمریکاست. به هر حال، میزان برتری ژاپن نسبت به آمریکا درعرصه رقابت صنعتی، به درستی برآورد نشده است.

۲. مهارت‌های مدیریتی

دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است.

در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.

درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

۳. چارچوب هفت اس

این چارچوب توجه زیادی را به خود جلب کرده است. این چارچوب ،هفت طبقه‌بندی مهم را در برمی‌گیرد که مدیران باید به آن‌ها توجه نمایند. این هفت طبقه‌بندی عبارتند از: استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌ها و سبک.

به گفته پاسکال، ارزش چارچوب هفت اس این است که نظمی جالب توجه را در کار محققان ایجاد می‌کند.

۴. مقایسه سبک‌های مدیریتی

چارچوب هفت اس نمایانگر قالبی برای مقایسه رویکردهای مدیریتی ژاپن و ایالات متحده محسوب می‌شود.

موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان ( سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان ) توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار(استراتژی، ساختار و سیستم‌ها)اهمیت می‌دهند.

از زمان انتشار این کتاب، روند تفکرات مدیریتی در آمریکا به سمت اس‌های آسان تغییر کرده است.

متن این کتاب نقشی حیاتی در کشف روش‌های مدیریتی ژاپن داشته است.

مؤلفان به بررسی این موضوع پرداخته‌اند که چگونه کشوری با وسعت مونتانا ، توانسته صنایع بزرگ و پیشرفته آمریکایی را پشت سر بگذارد.

این کتاب ریشه در کار پاسکال در کمیسیون ملی بهره‌وری ایالات متحده دارد. پاسکال در ابتدا تصور می‌کرد که از مدیریت ژاپنی، فقط می‌توان درس‌های فرهنگی آموخت، اما بررسی‌های او نشان داد که شرکت‌های ژاپنی از لحاظ بهره‌وری هم، موفق‌تر از شرکت‌های آمریکایی هستند.

تحقیقات انجام شده در این کتاب، ۳۴ شرکت را طی مدت شش سال در برمی‌گیرد.

بلافاصله پس از انتشار کتاب هنر مدیریت ژاپن، کتاب‌های متعددی در این حوزه ارائه شد و امروزه نگرش‌های سازمانی به یک واقعیت تبدیل شده‌اند.

گری همل یکی از نویسندگان برجسته، در این زمینه می‌گوید: «قدرتمند شدن ین، کمک شایانی به شرکت‌های ژاپن کرده و باعث رشد اقتصادی کلان آن‌ها شده است. لذا شرکت‌های غربی باید به شدت تلاش کنند تا قدرت رقابتی خود را احیا کنند. اگرچه به نظر می‌رسد پاسکال و آتوس در زمینه توانمندی‌های مدیریتی ژاپن غلو کرده‌اند، (آیا واقعاً مدیریت ماتسوشیتا بهتر از هاولت پاکارد است؟) اما آن‌ها توانسته‌اند به شکلی موفقیت‌آمیز این فرضیه را به چالش بکشند که ایالات متحده در رأس منطق مدیریتی جهان قرار دارد. از زمان ورود کتاب هنر مدیریت ژاپن به کتاب‌فروشی‌ها، شرکت‌های آمریکایی اطلاعات بهتری در مورد شرکت‌های ژاپنی آموخته‌اند. از این حیث، کار پاسکال و آتوس شایسته قدردانی است.»

معایب مدیریت ژاپنی

۱ ) ذهنیت در برابر واقعیت

در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که از خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائی‌ها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکائیها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کیفیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.

رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند. به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری از کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد.

۲) توهم هماهنگی

بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکایی‌ها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط کند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.

۳) استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و کالج ها به استخدام درمی‌آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می‌دهد

«به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکت‌های بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از ۳۰ درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (۱۹۹۲) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی ۱۹۹۳). یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می‌کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد کارکنان قدیمی به وجود خواهد آمد که نمی توانند شغل دیگری بیابند و کارفرمایان باید به طریقی کاری برای انجام دادن برای آنها پیدا کنند. محققان دریافته‌اند که کارکنان جوان از وابستگی به یک شرکت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت کار کنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. کارکنان جوان در مورد مسئله کیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینکه شایستگی انجام کارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شرکت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) که توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری کرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یک سیستم مطلوب پرسنلی که از طریق آن کارکنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بکنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یک چارچوب نیروی کار رو آورند که فرمانبرداری کمتر، انجام آسانتر و ایثار کمتری نیاز دارد.

برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اکثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود ۳۰ درصد کارکنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شرکتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.۷۰ درصد بقیه را زنان و کارکنان پاره وقت تشکیل می دهند که، احتمالاً ۳۰ ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر کار می کنند. همچنین اغلب کارکنان ژاپنی مجبورند بین سنین ۶۵-۵۵ بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای کار بعد از بازنشستگی ندارند .

۳) یاکوزا

رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت، یاکوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند که مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا کرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می کنند.

رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند این عمل باعث می‌شود که رهبران صنایع ژاپن اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست که رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شرکت تخریب می‌شود.

۴) تحرک شغلی

با مکانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی شغلی از یک سازمان به سازمان دیگر در یک حرفه بسیار مشکل است. از این رو، کارکنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی که شغل خود را بدین منظور ترک می کند توسط کارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می کنند که به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شرکت و سازمان خود را ترک کرده است. چنین فردی به عنوان یک مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یک چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی که سازمان قبلی خود را ترک کرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشکل است.

۵) بازنشستگی اجباری

براساس نظام استخدام مادام العمر (ننکو)، محقق شده است که بازنشستگی اجباری در ۵۵ سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. کارکنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان کارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد کمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. کارکنان بازنشسته که «کارکنان ویژه» نامیده می‌شوند امکان استفاده از مسکن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب کمتر از زمانی که عادت کرده بودند، زندگی کنند.کارکنان دائمی تنها یک گونه از چهارنوع کارکنانــی هستند که در شرکت‌های ژاپنی کار می‌کنند. کارکنان بازنشسته، کارکنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر کارکنان استخدامی در این شرکت‌ها هستند. کارکنان موقت تا ۳۳ درصد نیروی کار ژاپن را تشکیل می‌دهند و ۵۰ درصد کمتر از کارکنان دائمی مزد دریافت می کنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. کارکنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شرکت‌های بزرگ برای تامین کارگر شرکت‌های کوچکتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می کنند. خلاصه آنکه، کارکنان دائمی تحت پوشش نظــام ننکو (استخــدام مادام العمر) کم شمار هستند.

۶) تبعیض علیه زنان ژاپنی

کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریکایی آنگونه که سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره کشی از زنان بود .

مدیریت ژاپنی(مبارزه طلبی کایزن)

استراتژی کایزن مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است. در سرتاسر این کتاب، کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توام با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران و کارگران)، به کار رفته است. در ژاپن، برای ایجاد آگاهی نسبت به کایزن در بین مدیران و کارگران، روش‌های بسیاری بکار گرفته شده است. کایزن وظیفه‌ای همگانی است. راز ادراک تفاوت‌های موجود میان روش‌های مدیریتی در ژاپن و غرب، کایزن است. اگر بخواهیم که مهمترین تفاوت میان روش‌های مدیریتی در ژاپن و غرب را بیان کنیم، بی‌درنگ می توان گفت: کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه‌گرا در غرب. کایزن یکی از متداول‌ترین کلمات در ژاپن است. مردم ژاپن در طول شبانه‌روز، از طریق رسانه‌های گروهی دائماً در معرض بمباران سخنان مقامات دولتی و سیاستمداران درخصوص کایزن توازن بازرگانی و تجارت با ایالات متحده، کایزن روابط سیاسی با فلان کشور و کایزن سیستم تامین اجتماعی قرار دارند. در این کشور، هم مدیران و هم کارگران درخصوص کایزن روابط صنعتی متفق‌القول‌اند. در شرکت‌ها، کایزن چنان در اعماق وجود و ژرفای اندیشه کارگران و مدیران ریشه دوانیده است که آنان در اکثر موارد حتی متوجه نیستند که براساس نظام کایزن فکر می‌کنند. در طول دو دهه پیش از وقوع بحران نفت، اقتصاد بین‌المللی از رشدی بی‌مانند برخوردار بود و نیازی سیری‌ناپذیر به محصولات و تکنولوژی‌های جدید احساس می‌کرد. در این دوران بود که استراتژی نوآوری مورد توجه خاص قرار گرفت. بنیاد این استراتژی بر تکنولوژی استوار است و دستیابی به سود سرشار و پیشرفت های پرشتاب، از جمله پیامدهای آن محسوب می‌شود. استراتژی نوآوری در محیطی که از ویژگی‌های زیر برخوردار باشد، شکوفا می‌شود و به بار می‌نشیند: – وجود بازارهایی که بتوانند به سرعت گسترش یابند. – وجود مشتریانی که توجهشان به کمیت معطوف باشد نه کیفیت. – وجود منابع فراوان و کم‌هزینه – اعتقاد بر این که دستیابی به موفقیت در اثر نوآوری در محصولات، باعث جبران خمودگی و حرکت بطئی روش‌های تولید سنتی می‌شود. – مدیریت پیش از آنکه به کاهش هزینه‌ها فکر کند، به افزایش فروش بیندیشد. اما اینک آن دوران گذشته است. بحران نفتی دهه ۱۹۷۰، فضای تجارت بین‌المللی را عمیقا و به طور برگشت‌ناپذیری، عوض کرده است. بدینسان ویژگی‌های شرایط جدید عبارتند از: – افزایش سریع هزینه‌های مواد، انرژی و کار – قابلیت بیش از حد ابزار و تجهیزات تولید – رقابت فزاینده میان شرکت‌ها در بازارهای اشباع‌شده یا راکد – ارزش‌های تغییریافته مصرف‌کنندگان و انتظار‌ آنان نسبت به کیفیت بیشتر و دقیق‌تر. – نیاز به معرفی سریع‌تر محصولات جدید. – نیاز به نقطه سربه‌سر در سطحی پایین‌تر. اما علیرغم این تغییرات، بسیاری از مدیران هنوز استراتژی نوآوری را تایید می‌کنند و نسبت به تبیین و اجرای استراتژی‌های مناسب با دوران جدید، امتناع می‌ورزند. در مورد هزینه‌های فزاینده منابع، رقابت شدید برای جلب نظر مشتری از طریق افزایش کیفیت، نیاز به تولید محصولات با عنایت به انتظارات و درخواست‌های مشتری و ارائه خدمات با سرعت بیشتر نسبت به گذشته، هشدارها و علایم بسیاری وجود داشته‌اند. اما شرکت‌های غربی پس از نادیده گرفتن این هشدارها برای مدت‌های مدید، «ناگهان» دریافته‌اند که شرکت‌های ژاپنی رقبای نیرومندی برای آنها محسوب می‌شوند. در فضای رقابتی امروز، تاخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی‌ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. بهایی که باید برای تاخیر در بکار بردن روش‌های بهبودیافته مدیریت پرداخت شود، کمتر از آن نیست. با این وجود مدیریت غربی برای بهره‌برداری از کایزن که توسط شرکت‌های ژاپنی اعمال می‌شود، رغبت چندانی از خود نشان نمی‌دهد. و اسف‌بارتر این که بسیاری از مدیران غربی حتی نمی‌دانند که اعمال استراتژی کایزن به راحتی امکان‌پذیر است و می‌تواند بهترین یاور آنان در فعالیت‌های رقابت‌آمیزشان باشد. کتاب حاضر در باب این استراتژی- استراتژی تفوق و غلبه بر مسایل مربوط به سال‌های ۱۹۸۰، ۱۹۹۰ و پس از آن- به رشته تحریر درآمده است. شرکت‌های موفق نشان داده‌اند که با برخورداری از مدیریت مناسب، می‌توانند پذیرای تغییرات باشند و با مسایلی که بعضا پیش می‌آید، دست و پنجه نرم کنند. برهمین اساس، شرکت‌های ژاپنی توانسته‌اند با استفاده از استراتژی کایزن، محصولات رقابتی را با موفقیت کامل طراحی و تولید کنند و بفروش برسانند. بسیاری از دست‌اندرکاران امور تجارت و شرکت‌ها در غرب می‌پرسند که: «ژاپنی‌ها چگونه توانسته‌اند به این موفقیت‌ها دست یابند؟» ولی دانشمندانی که در پی یافتن پاسخ سوال فوق هستند، بنابه دلایلی استراتژی کایزن را نادیده گرفته‌اند. بسیاری از کارشناسان دلایل این موفقیت‌ها را در عوامل فرهنگی، اجتماعی و سیاسی جستجو می‌کنند و تنها معدودی از آنان به روش‌های مدیریت ژاپنی که در طول سی سال گذشته مورد استفاده مدیران این کشور بوده است، پرداخته‌اند. این کتاب نشان می‌دهد که چرا برای غلبه بر مسایل مربوط به سال‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، اعمال استراتژی کایزن این‌گونه حیاتی، ضروری و لازم‌الاجراست. البته باید خاطرنشان ساخت که این همه تاکید بر کایزن به این معنی نیست که نوآوری می‌تواند و یا باید کنار گذاشته شود. بلکه سخن در این است که اگر قرار باشد شرکت یا سازمانی در شرایط کنونی بقای خود را حفظ کند و پیشرفت و رشد داشته باشد باید هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. بسیاری از مقالاتی که این روزها پیرامون مدیریت ژاپنی به رشته تحریر درمی‌آیند، فقط به سردرگمی و اغتشاش فکری خوانندگان خود می‌افزایند. کارشناسان و دانشمندان، در بیان رمز موفقیت مدیریت ژاپنی تفسیرها و برداشت‌های شخصی را دخالت داده‌اند و اغلب چنین القا می‌کنند که در غرب، دستیابی به موفقیت از راه اعمال مدیریت ژاپنی ناممکن است. واژگان مورد استفاده در این‌گونه مقالات نیز به سردرگمی و اغتشاش فکری بیشتری می‌انجامد. درست است که واژگانی همچون کیفیت، بهره‌وری و لغات دیگری از این دست، برای متخصصین واضح و گویا هستند ولی باعث ابهام و سردرگمی خوانندگان ناآشنا می‌شوند. نویسنده قصد آن را ندارد که مطالب ارائه شده توسط سایر نویسندگان را رد کند. کایزن شالوده اساسی فلسفه مدیریت ژاپنی برای دستیابی به بهترین‌هاست. بدینسان همان‌گونه که افرادی که برای اولین‌بار با واژه کایزن آشنا می‌شوند، آن را به مثابه بنیاد محکم و استواری برای مطالعات آتی خود تلقی می‌کنند، مدیرانی هم که به مطالعه مدیریت ژاپنی پرداخته‌اند، کایزن را مقوله‌ای خواهند یافت که بسیاری از مشاهدات و نظرات مجزا و جدای از هم نویسندگان مختلف را با یکدیگر پیوند می‌زند و مجموعه‌ای منسجم ایجاد می‌کند. بسیاری از روش‌ها و عملکردهای مدیریت ژاپنی تنها به این دلیل که روش‌های خوب مدیریت هستند، با موفقیت قرین می‌گردند. ارتباط این موفقیت‌ها با فرهنگ بسیار اندک است و فقدان تعصب و نفوذ موثر فرهنگی چنین می‌نمایاند که این روش‌ها می‌توانند در جاهای دیگر نیز با موفقیت اجرا شوند، کما اینکه می‌شوند

مدیریت ژاپنی از منظری دیگر

کارکنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد کنند و لذا به شدت متقاعد می شوند که با گروه تصمیم گیر همخوانی کنند.

در شرکتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند .یک کارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. یکی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی که اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز کار می کردند امروز به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اکنون می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

فرآیند تصمیم گیری

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (۱۹۸۱) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (۱۹۸۶) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (۱۹۸۳) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر ۱۹۹۲). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آبیموقعیت بازاریابی تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر ۱۹۹۵). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (۱۹۹۵) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.

تندباد تصمیم گیری

تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (۱۹۹۳) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.

این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (۱۹۷۷) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

حلقه های کنترل کیفیت

حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا ۱۹۸۳). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (۱۹۸۱) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور ۲ تا ۱۰ کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند – تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.

« موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (۱۹۸۶) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.

در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (۱۹۹۳) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و مدیریت کیفیت جامع اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند: » بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.

مدیریت در ژاپن چگونه اعمال می شود؟

ساختار موسسات ژاپنی

در ژاپن نیز، همچون سایر کشورها شرکتها و موسسات دارای شخصیت حقوقی هستند و اعضای قانونی آنها را سهامداران تشکیل می دهند. در گزارشهای مخصوصی که شرکتهای غربی به سهامداران خود ارائه می دهند، از شرکت با عنوان ( شرکت شما) نام برده میشود. ولی در ژاپن این عبارت به کار نمیرود بلکه وقتی یک ژاپنی می گوید ( شرکت من) مقصودش شرکتی است که در آن کار می کند. یعنی هر فردی شرکتی را که در آن کار م یکند ، متعلق به خود میداند و بدین لحاظ بسیار منطقی تر و به حقیقت نزدیکتر خواهد بود که از شرکتهای ژاپنی به عنوان واحد های جمعی کارکنان نام ببریم.

این حقیقت مورد قبول و تایید جامعه ژاپنی قرار گرفته است که اعضای اصلی یک شرکت کارکنان آن شرکت هستند نه سهامداران آن و این مسئله که یکی از ویژگیهای و خصوصیات مورد توجه موسسه های ژاپنی به شمار می رود، ارتباط بسیار نزدیکی با افزایش میزان بهره وری در این کشور دارد.

روشهای مشارکت کارکنان

در حال حاضر، استفاده از روشهای مشارکت در موسسات ژاپنی با جدیت و گسترش هر چه بیشتر رواج دارد ولیبیشترین تعداد کارگران ژاپنی که در ازدیاد بهره و ری موسسات ، شرکت فعالانه دارند ، مشارکت خود رااز طریق یستم پیشنهاد ها و گروههای کنترل کیفیت به مرحله اجرا در می آورند وباز در این میان درصد بیشتر مشارکت کارکنان ژاپنی مربوط به سیستم پیشنهادها است.

برای مثال فرض کنیم که یک کارخانه می خواهد تولید یک مدل جدید اتومبیل را شروع کند. پس از طرح مسئله در سطح کارخانه تنها در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران رده های مختلف که در قسمتهای مختلف مشغول کار هستند، برای بهسازی تولید آن اتومبیل به مسئولان شرکت تسلیم می شود. البته احتمال دارد که بسیاری از این پیشنهاد ها به کار برده نشوند یا اساساً قابل استفاده نباشند ، اما از میان آن همه پیشنهاد به طور یقین دهها پیشنهاد قابل استفاده خواهد بود. وباز از میان آنها چند تایی جزء پیشنهاد های عالی و فوق العاده محسوب خواهد شد که هر یک از آنها کافی است تا تولید اتومبیل جدید را در مسیری بسیار بالا تر از حد تصور عادی پیش ببرد و همین دسته از پیشنهادهای کارکنان است که در باره آنها گفته اند ممکن است متخصصلت و طراحان قسمتهای مهندسی هرگز در آزمایشگاههای خود به چنین پیشنهاد هایی دست نیابند و حتی مشابه آنها نیز به فکرشان نرسد.

بدین گونه است که تجربه کارکنان در کارهای عملی و ارائه پیشنهاد بر اساس تجربه و مهارت فنی و تفکر آزادانه و داوطلبانه و سرانجام استفاده از پیشنهاد های آنها برای نو آوریها، به طور مستقیم و انکارناپذیری به بهره وری موسسات ژاپنی کمکهای موثر و سازنده می کند.

شرایط محیطی موسسات ژاپنی

نه تنها فعالیتها و عملیات اقتصادی یک کشور منحصر و محدود به بخش خصوصی نیست بلکه قسمت مهمی از اینگونه عملیات در اختیار دولت است. دولت علاوه بر آنکه از طریق در دست گرفتن منابع بخشهای مختلف و اختصاص دادن آنها به فعالیتهای خود بر عملیات اقتصادی کشور کنترل دارد بلکه با وضع قوانین و مقررات خاص خود، در عملکرد موسسات خصوصی نیز دخالت و تاثیر مهم و تعیین کننده ای دارد. در اینجا هدف آن نیست که مزایا و محاسن یا عیوب و نقایص دخالت دولت در اینگونه امور مورد بررسی قرار گیرد، چه هر یک از این روشها یعنی دخالت داشتن و یا نداشتن دولتها به نوبه خود دارای مسائل و مشکلات و یا محاسن و مزایایی است که در هر حال نتایج مختلفی را به بار می آورد. لذا برای بحث و بررسی در این مورد قبل از هر چیز لازم است که نتایج نهایی این امور بررسی و تحلیل شود و هر یک از زوایای مخصوص به خود دیده شود و با توجه بهمقایسه و نتیجه گیری نهایی در باره مزایا و عیوب آنها اظهار نظر گردد ، ولی با برسیهایی که به عمل آمده و نتایج و آماری که گرفته شده، به طور کلی م یتوان گفت که دخالت زیاد دولت در عملیات اقتصادی کشور، اگر همزیانهای جبران ناپذیر نداشته باشد، به هر حال عامل مفیدی در ازدیاد بهره وری نیست، چه تجربه نشان می دهد که تاکنون هر جا دولت دخالت در این امور را از حد معقول گذرانده ، بهره وری را خدشه دار کرده است. این سخن احتیاج به بحثی طولانی و همه جانبه دارد که ما در اینجا به اقتضای مطلب تنها گوشه هایی از آن را مورد نگرش قرار می دهیم که در بر گیرنده سه نکته اصلی است:

نکته اول :اگر دولت مستقیماً در امور اقتصادی دخالت کند، یک وضعیت اقتصادی انحصاری به وجود خواهد آمد. ایجاد چنین وضعیتی هم دردرجه اول موجب از بین رفتن رقابت در میان صنایع و تولیدات کشور خواهد شد. زیرا طبیعی است که وقتی در بازار تولید و مصرف رقابتی وجود نداشته باشد،در مراکز صنعتی انگیزه ای هم برای تلاش در جهت بالا بردن بهره و ری وجود نخواهد داشت. این امر به طور طبیعی باعث میشود که تلاش برای کارآیی بیشتر نیز تقلیل یابد.

نکته دوم:در صورتی که دولت از طریق وضع قوانین و مقررات بر فعالیتهای اقتصادی کشور اثر بگذارد، نتیجه اولیه آن تقلیل رقابتها خواهد بود. علاوه بر آن کنترل اینمقررات هزینه هایی را برای دولت به وجود می آورد واز طرف دیگر اجرای همین مقررات برای موسسات نیز هزینه هایی دربر خواهد داشت که مجموعاً موجب بالارفتن مخارج هر موسسه می شود. به خصوص قوانین اجتماعی دولت، در سیستم و سازمان اجرائی خود مخارجی دارد که باعث تحمیل هزینه های زیادی به عملکرد اقتصادی موسسات و نهایتاً عملکرد تقتصادی کشور می شود. معمولاً در کشورها ، اینگونه قوانین بدون در نظر گرفتن هزینه های اجرائی آن طرح و تصویب می شودو تصویب کنندگان به اثرات متعدد ومختلفی که میتواند بر عملیات موسسات خصوصی داشته باشد، چندان توجهی نمی کنند و همین امر بعدها ودر عمل موجب بروز مشکلات عدیده ای می شود.

نکته سوم: غالباً دیده می شود که دخالت دولتها در اینگونه امور، نه از طریق روشها و به کارگیری ابزار اقتصادی صحیح و ثمر بخش بلکه از راه روشهای سیاسی خشک و بی انعطاف ، صورت می گیرد. مشکل اینجاست که وقتی دولتها دخالت خود را بدین طریق در امور اقتصادی اعمال کنند، اثرات سوئی بر جریان طبیعی امور باقی می گذارد ومعمولاً به کارگیری همین روش، یعنی اعمال سیاستهای گوناگون اجتماعی و سیاسی است که به جریان و کیفیت بهره و ری شدیدترین لطمه ها را م یزند و بیشترین زیانها را به وجود می آورد.

جامعیت مدیریت ژاپنی

آیا روش موسوم به مدیرت ژاپنی یک روش جامع مدیریت است؟

این پرسش حداقل در دو دهه اخیر به صورتی فراگیر در مراکز صنعتی و پژوهشی دنیا مطرح شده و مورد بحث کارشناسان و صاحب نظران قرار گرفته است. ولی حقیقت این است که در مورد جامعیت داشتن روش مدیریت ژاپنی نظرات مختلفی ابراز می شود. برای دستیابی به یک نتیجه مطلوب باید این عقاید مختلف را با توجه به حقایق موجود بررسی کرد. همانطوریکه قبلاً و طی بخشهای پیشین اشاره شد، علل و عوامل اصلی توانایی مدیریت ژاپنی را میتوان در زمینه های زیر جستجو کرد:

الف- آزادی عمل مدیران، برای اتخاذ تدابیر مدیرتی آن هم در حد اکثر ممکن.

ب- توانایی مدیران برای به کارگیری نیروی تمام کارکنان در حد مطلوب. شاید بتوان این دو خصوصیت موجود در مدیریت ژاپنی را ” ابتکار” و ” همبستگی” نام داد. هر موسسه ای که دارای این دو خصوصیت باشد، اگر هم در کوتاه مدت برتری لازم را به دست نیاورد، در هر شرایط اجتماعی و اقتصادی هم که باشد( حتی هم محیط ملی آن همچونژاپن برای گسترش آن موسسه مناسب و مطلوب نباشد) باز قطعاً در میدان رقابتهای دراز مدت برتری لازم را خواهد یافت. بررسی ها نشان میدهد : حتی کسانی که جامعیت سایر عوامل، همچون مدیریت از پائین به بالا و نظام ارشدیت را در توصیف مدیریت ژاپنی انکار می کنند، بازهم مزیت جامعیت ابتکار و همبستگی را در این مدیریت مورد قبول و تایید قرار می دهند. در عین حال، عواملی که موجب تقویت هر چه بیشتر این دو خصوصیت برجسته می شوند عبارتند از عوامل ساختاری عینی و مربوط به نظام. این عوامل مخصوصاً در ساختار کنترلی موسساتی جنبه سازنده و فراگیر دارند که به رساتی ازقید فشار سهامداران و سایر فشارهای خارجی آزاد هستند.همچنین عامل تقویت کننده و مهم دیگر مربوط به نظام استخدامی آنها است که بر پایه نظام استخدام مادام العمر تمرکز یافته و در نتیجه منافع موسسه کارکنان ا به صورت گسترده ای به هم نزدیک کرده و این دو را در حقیقت یکی ساخته است.

با توجه به خصوصیات برجسته مدیریت ژاپنی و نیز با عنایت به سایر عواملی که موجب تقویت این خصوصیات می شوند و همگی به طور ذاتی روشن و عینی هستندم یتوان روش مدیریت ژاپنی را دارای جامعیت و شایستگی دانست.

علاقه خارجیها به سبک مدیریت ژاپنی

سبک مدیریت ژاپنی قدرت موفقیتهای شگرف خود را د ر داخل مرزهای خود به حدود اشباع رسانده و اکنون چندی است که به داخل قلمرو کشورهای دیگر جهان نفوذ کرده است. به ویژه در دو دهه اخیر، کنجکاوی بسیاری از مسئولان و صاحب نظران جهانی عمیقاً بر انگیخته شده است و همه می خواهند بدانند که براستی در ژاپن چه خبر است؟تحقیقات وسیع و بررسیهای دامنه دار و مکرر نشان داده که در آنجا هیچ خبر خاصی نیست. مسئله فقط در این است که ژاپنیها خواسته اند و در نتیجه توانسته اند که ساختار شرکتهای خود را به شکلی طرح ریزی کنند و مدیریتهایشان را به گونه ای اعمال کنند که خود به خود به موفقیتهای عظیم امروزی منجر شود. از همین روست که در حال حاضر کشورهای خارجی نسبت به سبک مدیریت ژاپنی ودر نتیجه به ساختاری که این مدیریتها در شرکتها ژاپنی بر آن نظارت دارند توجه و علاقه خاصی نشان میدهند و به خصوص می کوشند تا به هر طریق از روش مدیریت ژاپنی در شرکتهای خود بهره گیری کنند. جالب است که حتی ابر قدرتی چون آمریکا نیز در ردیف همین کشورها قرار دارد و پیروی از سبک مدیریت ژاپنی را به عنوان راه علاج شناخته است. در آغاز دهه ۱۹۸۰ ، رونالد ریگان رئیس جمهور وقت آمریکا در نخستین خطابه تلویزیونی خود پس از احراز مقام ریسات جمهوری به ملت آمریکا اعلام کرد: ما باید صنایع و اقتصاد کشور را بازسازی کنیم. وی پس از آنکه تلاش برای رسیدن به بهره وری بیشتر و بهتر را به شدت مورد تاکید قرار داد، در توضیح سخن خود به افزایش مستمر و مداوم بهره و ری ژاپن اشاره کرد و آن را یک الگوی موفق به شمار آورد. سپس با زبان آمار و ارقام توضیح داد که : بهره وری ژاپن در صنایع اتومبیل دو برابر آمریکا و در صنایع فولاد ۲۵ درصد بهتر از آمریکاست.کشورهای دیگری هم هستند که می کوشند تا با استفاده از روش مدیریت ژاپنی مصداقهای دیگری از توفیق و کارسازی سیستم مزبور را به دنیا نشان دهند.

چین:

چین کشوری پهناور و پر جمعیت است که چندی است تلاش در این جهت را اغاز کرده است. آنها گروهایی از متخصصان خود را به ژاپن اعزام میدارند و متقبلاً گروهایی از مدیران ژاپنی را نیز دعوت می کنند که از چین و شرکتهای چینی دیدن کنند. حاصل این ملاقاتها آشنایی هر چه بیشتر با ابعاد ودقایق مدیریت ژاپنی است. چنان که هم اکنون نیز از جمله نظام استخدام مادام العمر نظام ارشدیت و سایر روشهایی که در ژاپن موجب هماهنگی و همسویی مدیریت و کارکنان می شود،به شدت مورد توجه چینی ها قرار گرفته است. به طوری که آنها صرف نظر از اختلافات ایدئولوژیکی که با کشورهای دیگردارند، علاقه و سعی شدیدی نشان می دهند که اینگونه روشهای موفقیت آمیز را تا آنجا که ممکن است ومی توان با ایدئولوژی خاص چین مطابق ساخت از سایر کشورها یاد بگیرند ومورد استفاده قرار دهند.

کره جنوبی : یکی دیگر از این کشورها، جمهوری کره جنوبی است که می کوشد تا در سطح کشور دست به اجرای یک بسیج بهره و ری صنعتی بزند و تمام واحدهای صنعتی و تولیدی را از آن برخوردار سازد. به همین سبب چندی است که اتحادثه های کارگری در این کشور تغییر سازمان داده و به صورت اتحادیه های درون شرکتی در آمده اند. همچنین مدتی است که در کره جنوبی تشکیل گروههای کوچک کار در صنایع به نام حرکت تازه همیاری مورد استفاده قرار گرفته و دولت نیز توسعه و ترویج آن را تقبل و تعهد کرده است .

سنگاپور: در سنگاپور نیز نخست وزیر این کشور آقای لی کوان یو شخصاً ابتکار و پیگیری یک برنامه وسیع را تحت عنوان از ژاپن یاد بگیریم بر عهده دارد. این برنامه ای است که نه تنها عرصه صنایع و تولیدات سنگاپور را در بر میگیرد بلکه اصولاً ساختار اجتماعی سنگاپور را هم که تاکنون به سبک انگلیسی بوده است، دگرگون می سازد. اکنون مدتها است که مسئولان سنگاپور در مورد کنترل و ابزار مدیریتها علاقه ویژه ای برای به کارگیری سیستم گروههای کنترل کیفی نشان می دهند که خود گام بزرگی در جهت پیاده کردن روشهای مدیریت ژاپنی است.

اروپا : ملتهای اروپایی نیز، اکنون مدتهاست که دریافته اند مدیریت ژاپنی چیزی است برای فراتر از یک رابطه ساده خوب بین مدیریت و کارکنان. به همین جهت آنها نیز چندی است که شروع به تعمیق و تامل در این امر کرده اند و گروهایی را پی در پی برای مطالعه و بررسی به ژاپن اعزام می کنند. از آغاز توسعه و رشد ژاپن تا یکی دو دهه قبل عبارتی معمول و مشهور شده بود که تقریباً همه جا هر وقت صحبت از پیشرفتهای زاپن می شد می گفتند: مدیریت ژاپنی یک نظام استثنایی است که مخصوص شرایط اجتماعی و روحیات خاص ملت ژاپن است ودر جای دیگری نمی توان آن را اجرا کرد.و با این سخن خود را آسوده می کردند و به راحتی از کنار قضیه می گذشتند و دیگر برای پیگیری و بررسی مسئله راهی باقی نمی گذاشتند.

اما امروز با بررسیهای انجام شده بطلان این سخن اثبات شده است. دیگر این خلاصه گویی و باری به هر جهت کردن مسئله قابل قبول نیست. البته هنوز هم در خارج از ژاپن کسانی هستند که معتقدند برخی از نکات و زوایای امر در مدیریت ژاپنی منحصراً مربوط به مردم و شرایط اجتماعی ژاپن است که در نقاط دیگر قابل پیاده کردن نیست. اما حقیقت آن که اینگونه اظهار عقیده ها نیز ارائه همان مواردی است که در سالهای قبل یعنی از همان اوایل شروع توسعه و رشد ژاپنخود ژاپنیها تاکید و اصرار داشتند که بر روی آن تبلیغ کنند و چنین وانمود کنند که کیفیت مدیریت یا روشهای کاری ژاپنیها تنها منحصر به خود ژاپن است.

با این حال جنبه های زیادی از مدیریت ژاپنی وجود دارد که در دیگر نقاط دنیا نیز قابل تسری و استفاده است. از جمله جلوگیری از هر گونه تقلب و پایمال کردن حقوق کسانیکه در توسعه کارخانه و یا سازمان مربوطه نقش به سزائی دارند. به طور خلاصه امروزه ثابت شده است که شاید نمی توان در هر کشوری الگوی مدیریت ژاپنی را به همان صورتی که در کشور آفتاب تابان رایج است، پیاده کرد ولی روح و ذات ارزش های آن را می توان با توجه به ارزش های محلی درک و ضمن تطبیق با معیارها و فرهنگ محلی به نحوی در نهاد مربوطه به منظور توسعه و پیشرفت کار پیاده نمود.

نتیجه گیری

مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. کاربردهای مدیریت ژاپنی که بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینک می رود که به طور موشکافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینک به نظر می رسد که این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال کاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریکا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یکی دیگر از منابع موثق که جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی – آمریکایی دارد به یکی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یک شرکت ژاپنی حداقل هفت سال طول می کشد که ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یک شرکت آمریکایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف کرده و یکپارچه شوند. این کاری نشدنی است.

به نظـــر می رسید سبک مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر کرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممکن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ کارآیی داشته باشد، یعنی زمانی که کشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یک اقتصاد کساد و کم رونق است که ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می کند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا کارگر خط تولید متبلور دید.

از آنجایی که مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یک نقطه منعطف مهلک در این زمینه وجود دارد آن اینکه ژاپن سبک مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نکرده است. همانگونه که اگورا (۱۹۹۵) بیان می کند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می کند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی که برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یک کشتی نو ساخت.

هدف این مقاله بدنام و بی اعتبارکردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد کم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می کند. دقیقاً بیشترین توجه معطوف به روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها است تا نشان داد ژاپنی ها بر مسائل پیچیده کمتر توجه می کنند و کمتر شناخت دارند. دقیقاً بیشترین توجه به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان می باشد.

سبک مدیریت آرژانتینی

موقعیت، شان اجتماعی، و سبک شخصیتی، شاخص‌های کلیدی در رویکرد آرژانتینی مدیریت هستند. یک مدیر، باید مثل یک مدیر باشد؛ نه این که مثل یک کارمند ساده کار‌های حجیم و دون شان انجام دهد.

موقعیت، شان اجتماعی، و سبک شخصیتی، شاخص‌های کلیدی در رویکرد آرژانتینی مدیریت هستند. یک مدیر، باید مثل یک مدیر باشد؛ نه این که مثل یک کارمند ساده کار‌های حجیم و دون شان انجام دهد. این بدان معنا نیست که روابط بین فردی مدیر و زیر دستان، اهمیت اساسی ندارد؛ بلکه بیانگر این مطلب است که در نظام سلسله مراتبی مدیریت در آرژانتین، مدیر همواره مورد احترام و امر او مطاع است.
در واقع پیوند‌های نزدیک بین مدیر و زیر دستان، غالبا عمق می‌یابد؛ اما این رابطه، بیشتر شبیه رابطه پدر و فرزندی است، تا رابطه دو دوست صمیمی‌با یکدیگر. مدیران انتظار دارند همواره مورد توجه و احترام باشند؛ و تنها در این صورت است که آنها هم متقابلا کارکنان را زیر چتر حمایتی خود می‌گیرند، و آنها می‌توانند به آینده شغلی بهتر امیدوار باشند.
از آن جا که مدیران آرژانتینی، معمولا مدیریت خود را از طریق ابلاغ دستورالعمل‌های صریح و روشن اعمال می‌کنند، لازم است هنگامی ‌که خواهان انجام ماموریت خاصی هستید، آن را با دستورالعمل‌های صریح و دقیق ابلاغ کنید. تلاش کنید حتی‌الامکان هیچ نکته مبهمی ‌در دستورالعمل‌ها و ابلاغیه‌های شما نباشد؛ چرا که این امر می‌تواند منجر به سر درگمی‌طرف مقابل و حتی بی‌اعتنایی و بی‌احترامی ‌نسبت به گواهی‌نامه‌های مدیریتی شما شود.

جلسات در آرژانتین

آرژانتینی‌ها نه تنها گفتار شفاهی و زبانی را به گفتار مکتوب ترجیح می‌دهند، بلکه ملاقات حضوری را نیز بر مکالمه تلفنی مقدم می‌دارند. بنا بر این مشخصا بهترین ساز و کار گسترش روابط تجاری در این کشور، آن است که مشقت ملاقات حضوری با افراد زیادی را بر خود هموار کنید. (با این وجود، یک مشکل دیگر هم این است که قادر نخواهید بود افراد را از خیلی پیشتر، ملزم به حضور در جلسات کنید؛ چرا که آنها ترجیح می‌دهند برنامه زمانی خود را به صورت هفته به هفته، یا روزانه تنظیم کنند.)جلسات معمولا با یک گپ دوستانه طولانی آغاز می‌شوند که در آن احتمالا از هر موضوعی سخن به میان می‌آید، به جز موضوع خود جلسه: از فوتبال گرفته تا تعطیلات و برنامه‌های آخر هفته! معمولا در پایان جلسات نیز یک گفت‌وگوی طولانی مشابه در می‌گیرد.بسیار مهم است که تا جایی که امکان دارد، در این گفت و گو‌های روزمره شرکت کنید؛ چرا که عنصری حیاتی در شکل‌گیری روابط محسوب می‌شوند. سردی و حضور کمرنگ در این جلسات می‌تواند عواقب زیان بار و هزینه‌های سنگینی را، چه در کوتاه مدت و چه در بلندمدت برایتان به بار بیاورد.انتظار نداشته باشید همه حاضران، با آمادگی قبلی و برنامه‌ریزی تحلیلی عمیق راجع به موضوع جلسه، در آن حاضر شده باشند. ممکن است بعضی از حاضران چنین کرده باشند؛ اما هرگز نمی‌توانید نسبت به این قضیه مطمئن باشید.‌انعطاف‌پذیری و خودکار بودن دو عامل بسیار ارزشمند در آرژانتین – به مثابه کشوری که مردمانش همواره دستخوش نیرو‌ها و فشار‌های اجتماعی و سیاسی خارج از حیطه کنترل خود بوده اند- هستند.وقت شناسی و مدیریت زمان در آرژانتین، نسبت به بسیاری کشور‌های آمریکای جنوبی، اهمیت بیشتری دارد؛ با این حال معمولا از قرائت صورت جلسات چشم‌پوشی می‌کنند.

کار گروهی در آرژانتین

مادامی ‌که همه شاخص‌ها و پارامتر‌ها (از قبیل نقش و حیطه مسوولیت افراد و شخص مافوق در سلسله مراتب، که می‌بایست به او گزارش دهند) روشن و شفاف بیان شوند، آرژانتینی‌ها به خوبی از عهده کارهای گروهی بر می‌آیند.
ضروری است که این موارد، در بدو شکل گیری هر تیم، در اولین فرصت برای تک‌تک اعضای آن تشریح شود. آرژانتینی‌ها به ابهام در این موارد واکنش منفی نشان می‌دهند؛ علی‌الخصوص بسیار محتاط هستند که مبادا به نظر برسد در حوزه مسوولیت شخص دیگری دخالت کرده‌اند.از آنجا که اهمیت پیشبرد روابط مستحکم بلند مدت، در این کشور نسبت به کشور‌هایی مانند ایالات متحده و آلمان بسیار بیشتر است، تیم می‌بایست زمان و فضای کافی برای توسعه این روابط در اختیار داشته باشد. در کشوری که در مقاطعی در گذشته اعتماد به افراد ناشناس خطرناک بوده است، رشد میزان اعتماد افراد به دیگران، بسیار کند است.اگر تیم ماموریتش را به درستی انجام می‌دهد، سعی کنید در امور افراد مداخله نکنید. در صورتی که پروژه با موفقیت اتمام یافت، سعی کنید با هسته گروه در ارتباط بمانید؛ و پروژه بعدی را به همان تیم بسپارید.

ایران

متاسفانه در کشور ما سبک مدیریتی قوی و کارآمد وجود ندارد. نظام مدیریتی کشور یکپارچگی و انسجام و اقتدار لازم را ندارد و به هیچ وجه نمیتواند با نظام های مدیریتی کشورهای پیشرفته رقابت کند، مگر اینکه اصلاحات و اقدامات گسترده و اساسی و بنیادین و پایه ای در نظام مدیریتی کلان کشور صورت پذیرد که این امر مستلزم مشارکت همه جانبه و وسیع آحاد جامعه است. نظام مدیریتی ایران نیازمند جدی اصلاحات است و هر روز که میگذرد این نیاز بیشتر احساس میشود و در صورت عدم اینکار هر روز کشور ما عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته می شود.

بطور مثال میزان ساعت کار مفید در کشور ما روزانه ۲۰ دقیقه است که این آمار خیلی از واقعیت ها را روشن میکند. واقعیت هایی تلخ از بی مسئولیتی و عدم دلسوزی افراد. با این روند ما نباید انتظار پیشرفت یا معجزه ای باشیم. متاسفانه مسئولین ما فقط شعار میدهند و موقع عمل و کار که میرسد همه عقب میکشند. بی مسئولیتی و ناکارآمدی مسئولین و افراد مسئول در کشور بیداد میکند. نارضایتی های عمومی از مسئولین و ادارات و سازمان ها زیاد است. میزان ساعت کار مفید در کشور ژاپن ۸ ساعت در روز است. در انگلیس ۵ ساعت و در بقیه کشورهای اروپایی بیش از ۴ ساعت در روز.

نمیدانم تا کی باید شعار بدهیم و عمل نکنیم ، آنوقت انتظار داشته باشیم که مثل ژاپن و آلمان و انگلیس باشیم. انتظار داشته باشیم که پیشرفت کنیم. این انتظار کاملاً بیهوده است. تا وقتی که تحول گسترده ای اتفاق نیفتد نباید انتظار پیشرفت داشته باشیم. افراد ابتدا باید تحول را از خود شروع کنند.

متاسفانه در ادارت و سازمانهای ما افراد از زیر کار و مسئولیت شانه خالی میکنند و فقط به این فکر میکنند که چطوری از زیر کار در بروند و ساعت اداری خود را چگونه تلف کنند. و هیچ توجهی به ارباب رجوع و پیشرفت و ترقی سازمان و کشور ندارند. نظام اداری و سازمان های ما در هر سطحی که باشند با مشکلات زیادی مواجه هستند که تعدادی از آنها را بازگو میکنیم:

·رشوه گیری افراد در سازمان ها و ادارات: متاسفانه رشوه گیری به پدیده ای عادی در کشور تبدیل شده است. به گونه ای که افرادی که مسئولیت و پستی دارند بدون رشوه گرفتن کار مردم را انجام نمی دهند. گویا چنین افرادی که مسئولیت و پست و مقامی دارند گمان میکنند که پست و مقام ارثیه پدرشان است و برای همیشه ماندگار است. چنین افرادی ذره ای وجدان کاری ندارند و فقط به فکر منافع شخصی خود هستند. چنین پدیده شوم و مذمومی بارها در دین مقدس اسلام و روایات اسلامی به شدت مورد نکوهش قرار گرفته است. باید با این پدیده زشت و ناپسند مبارزه جدی شود. اما متاسفانه هنوز اقدامی جدی صورت نگرفته است.

·پارتی بازی: متاسفانه پارتی بازی نیز به پدیده ای بسیار عادی در کشور تبدیل شده، بگونه ای که بدون پارتی بازی کار مردم به سختی انجام می پذیرد. روی کارآمدن افراد نالایق و ناکارآمد و نامجرب بر سر مسئولیتها و پستهای کلیدی، مهم و حساس نتیجه همین پارتی بازیها می باشد. متاسفانه افراد لایق و تحصیلکرده ، دلسوز و نخبه جای خود را به افرادی بی مسئولیت و نالایق داده اند که این هم بدلیل پارتی بازی می باشد. یکی از دلایل بسیار مهم عدم پیشرفت نظام مدیریتی کلان کشور همین عامل پارتی بازی می باشد.

به جرات می توان گفت همین پدیده مذموم پارتی بازی، میلیاردها دلار به کشور خسارت مادی و معنوی وارد می کند. یکی از دلایل پدیده فرار مغزها و نخبه ها همین پارتی بازی بوده که باعث می شود افراد نخبه و متخصص جذب کشورهای پیشرفته شده و به این کشورها بدلیل شرایط خیلی بهتر مهاجرت کنند.

·یکی دیگر از مشکلات این است که بسیاری از افرادی که در پستهای کلیدی و مهم هستند ، در پست و مسئولیتی متناسب با تحصیلات و توانایی خود قرار نگرفته اند. مثلاً فردی با مدرک تحصیلی لیسانس ادبیات در شرکت نفت مشغول بکار است که رشته و شغل وی هیچ تناسبی باهم ندارد. این تنها واقعیت بسیار کوچکی از واقعیت های تلخ و بی شمار ی است که با آن روبرو هستیم.

·فرار مغزها: یک از مشکلات مهم پدیده فرار مغزها و مهاجرت این قشر تحصیلکرده و فرهیخته کشور به خارج می باشد. یکی از دلایل بروز این پدیده عدم توجه کافی و سرمایه گذاری و عدم رسیدگی مسئولین مربوطه می باشد. آمارهای رسمی و غیررسمی نشان دهنده این است که هرساله عده بسیار زیادی از نخبگان جوان و دانشمندان علمی کشور به خارج از کشور بویژه کشور آمریکا و سایر کشورهای اروپایی مهاجرت میکنند. فقط در کشور آمریکا صدها هزار نفر نخبه، متخصص و دانشمند ایرانی زندگی میکنند که متاسفانه کشور ما از داشتن نعمت چنین دانشمندان بومی و متخصص محروم است که به جرات میتوان گفت همین عامل میلیاردها دلار خسارت به کشور وارد میکند که متاسفانه مسئولین ما از آن غافل مانده اند و سهل انگاری میکنند و هنوز هم در خواب غفلت بسر می برند. و کشور آمریکا و بقیه از وجود دانشمندان ما بهترین استفاده کرده و سود می برند. خیلی از پستهای مهم و کلیدی کشور ایالات متحده آمریکا دست دانشمندان ایرانی است. طبق آمارهای رسمی از هر ۴ نفر پزشک در آمریکا یک نفر ایرانی است. رئیس انجمن برج سازان شهر نیویورک مهندس ایرانی است. رئیس انجمن جراحان مغز و اعصاب اروپا پروفسوری ایرانی مقیم آلمان به نام پروفسور مجید سمیعی است.پروفسور مجید سمیعی برترین پزشک مغز و اعصاب دنیا است. خیلی از اساتید برجسته و برتر و رؤسای دانشگاههای آمریکا ایرانی هستند. مثلاً خانم دکتر مریم میرزاخانی استاد برجسته و دانشمند برتر ریاضیات در دانشگاه پرینستون آمریکا مشغول به تدریس و فعالیت می باشد. خانم دکتر میرزاخانی در سال ۱۹۹۹ میلادی از طرف نشریه Popular sience به عنوان ۱۰ مغز برتر ، برجسته و متفکر آمریکا ، کانادا و آمریکای شمالی انتخاب شد. نشریه Popular sience در این انتخاب از سردبیران نشریات علمی، رؤسای دانشگاهها و صاحب نظران علمی رای گیری کرده بود که همه اینها به اتفاق آرا به خانم دکتر میرزا خانی استاد و پژوهشگر برتر ایرانی رای دادند. این تنها یکی از صدها هزار نفر نخبه علمی ایرانی مقیم آمریکاست. مسئولین ما باید تحولی شگرف و بنیادین در این زمینه ایجاد کنند تا از خروج چنین سرمایه های ارزشمندی جلوگیری شود. اکثر کسانی که برای مسابقات و المپیادهای علمی به خارج از کشور اعزام می شوند سریع جذب کشورهای خارجی شده و دیگر به کشور باز نمی گردند. همه اینها بدلیل سرمایه گذاری گسترده کشورهای اروپایی و آمریکا است که از هر لحاظ بویژه از لحاظ مادی به نخبگان رسیدگی میکند ، چیزی که مسئولین ما از آن غافل بوده و توجهی به این قضیه ندارند.

·هدر دادن سرمایه ها و عدم خرج این سرمایه ها در سرجای خود: متاسفانه پولهای بسیار زیاد و هنگفتی به هدر میرود ، یعنی در واقعا این پولها در سر جای خود خرج می شود. پولهایی که باید در راه پیشرفت و ارتقاء نظام اداری و مدیریتی کشور هزینه شود جای دیگر دارد هزینه می شود. مثلاً برای ارتقاء علمی ، کارهای تحقیقاتی و پژوهشی و جایگاه مدیریتی کشور بودجه مناسبی اختصاص داده نمی شود اما همین پولها برای کارهای غیر ضروری زیاد هزینه میشود که اگر به همین ترتیب باشد واقعا فاجعه آور و تاسف بار است. بطور مثال یک فوتبالیست در سال صدها میلیون تومان دستمزد میگیرد اما یک استاد دانشگاه ، دانشمند علمی ، نخبه علمی کشور یک دهم فوتبالیست هم حقوق نمی گیرد. پس با این شرایط نباید انتظار پیشرفت علمی و ارتقاء نظام مدیریتی کشور را داشته باشیم. پیشرفت که نمی کنیم هیچ ، با این اوضاع بیشتر از قبل عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته خواهیم شد.

·عدم برنامه ریزی: متاسفانه در کشور در هیچ سطحی از مدیریت برنامه ریزی دقیق ، منظم و کارشناسانه صورت نمی گیرد و این یکی از ضعف های اصلی مدیریتی کشور ما می باشد. بطور مثال برای اجرای یک پروژه در کشور برنامه ریزی دقیقی صورت نمی گیرد. در کشور ما ابتدا کار انجام میدهند بعد وقتی که کار با موانع و شکستی روبرو می شود آنوقت به فکر برنامه ریزی می افتند. در کشورهای پیشرفته زمانیکه بخواهند کار یا پروژه ای انجام دهند متناسب با اهمیت و زمان انجام آن برنامه ریزی دقیق و منظمی زیر نظر کارشناسان متخصص و صاحب نظران انجام خواهد شد.

· افرادی در کشور هستند که دلسوزانه و با تمام وجود کار و تلاش و فعالیت میکنند و خستگی ناپذیر و فقط در جهت رضای خدا و خدمت به مردم و کشور کوشش میکنند، اما متاسفانه در سازمان کسانی هستند که درصدد مانع پیشرفت و فعالیت همین فرد شده و به هر طریق و ترفندی میخواهند که به اصطلاح زیرآب وی را بزنند. چون وقتی می بینند این فرد چند برابر آنها فعالیت میکند احساس خطر میکنند و به هر شیوه ای که شده میخواهند او را از کار و تلاش بازدارند. متاسفانه این عامل نیز یکی دیگر از مشکلات بی شمار کشور ماست.

اکثراً افراد در سازمانها و ادارات میخواهند که از زیر کار در رفته و از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند. واقعا هستند کسانی که بیش از کاری که انجام می دهند حقوق و مزایا دریافت میکنند یعنی بیش از حق خود پول می گیرند ، اما برعکس هستند کسانی که شبانه روزی کار و تلاش صادقانه انجام می دهند اما کمتر از کار و تلاشی که انجام می دهند حقوق دریافت می کنند. یعنی کمتر از حق خود پول میگیرند. این پدیده سبب دلسردی این افراد خواهد شد و بطور یقین راندمان و کیفیت سازمان را پائین خواهد آورد. متاسفانه در کشور ما شایسته سالاری وجود ندارد.

یک کارمند اگر میخواهد که پیشرفت کند، سازمانش پیشرفت کند و در نتیجه کشور پیشرفت کند باید ابتدا خود را متحول کند. به موقع و منظم سر کار حاضر شود و با تمام وجود کار کند، با دلسوزی و مسئولیت پذیری. اگر تک تک افراد جامعه در هر پستی که باشند وظیفه و مسئولیتی که بر عهده دارند به نحو احسن و مطلوبی انجام دهند و بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارند ، آنوقت یقیناً این کشور به پیشرفته ترین و بهترین کشورهای دنیا تبدیل خواهد شد و سبک مدیریتی بسیار قوی و منظم خواهد داشت. سبک مدیریتی که در دنیا حرف اول را خواهد زد.

امیدوارم روز شاهد این باشیم که ببینیم کشور ما به پیشرفته ترین و مقتدرترین کشور دنیا تبدیل شده است. ان شاء الله

نویسنده: علی اکبر میرزایی کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی گرایش بازاریابی

 

نظر شما