بررسی سبک مدیریت در ایران و مقایسه و تفاوت های آن با کشور های آرژانتین و آمریکا و ژاپن

 چكیده

تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

مقدمه

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین 1991). بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند.

ولف (1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).

اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

 

ویژگیهای مدیریت آمریکایی

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت آمریکایی را اینگونه بیان کرد:

1)     استخدام کوتاه مدت

2)     پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی

3)     ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته

4)     توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین

5)     مدیریت سلسله مراتبی

6)     برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.

7)     تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد

8)     مسئولیت وپاسخگویی فردی است

9)     روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است

10)ساختار سازمانی رسمی

11)جابجایی افراد بین سازمانها راحت است

12)وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است

13)آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند

14)مدیریت از بالا به پایین است

15)نظارت بر عملکرد فرد صورت میگیرد نه گروه

16)امنیت شغلی پایین است

17)ملاک ارشدیت شغل سازمانی است

مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی

آمار رسمی نشان می‌دهد كه رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیكه در همین مدت ، آمریكا ، انگلیس و آلمان كمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده تفوّق و برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.

دکتر کی کوچی  مدیر مرکز تحقیقات شرکت سونی میگوید : عامل کلیدی درصنعت خلاقیت است وسه نوع خلاقیت وجود دارد که شامل:

1)     خلاقیت در فناوری

2)     خلاقیت در بازاریابی

3)      خلاقیت دربرنامه ریزی تولید

داشتن یکی از سه نوع خلاقیت بدون دو نوع دیگر نابودی در کسب و کار را بهمراه دارد. یک مشخصه منحصربفرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ژاپن در بازار مصرف ونه در صنعت دفاعی تغییرات دائمی ایجاد کرده است . در ژاپن سود هرگز در اولویت نیست اما در آمریکا همیشه سود سالیانه در اولویت است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار وحتی مدیران رده های پایین تر شدید ومبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی  چندان اهمیتی ندارد. در آمریکا داشتن یک دفتر شیک و مدرن با مبلمان و بزرگ در اولویت است. اما ژاپنیها اعتقادی به دفتر خصوصی ندارند. مدیریت ژاپنی علاقمند به بهبود کیفیت کارخانه ها و محیط راحت ساده  و دلپذیر است زیرا معتقدند تاثیر مستقیمی بر بهره وری دارد.

یک مزیت مدیریت ژاپنی نسبت به مدیریت آمریکایی فلسفه شرکت است. در ژاپن برنامه ریزی بلند مدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های پایین و میانی روابط میان مدیران پایین و بالا را بسیار نزدیک به هم کرده است که سالها میتوانند برنامه خاصی از فعالیت ها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارد. در ژاپن که یک سری جزایر آتشفشانی است و منابع نفتی و معدنی ندارد نوعی روحیه قانع بودن و تلاش بوجود آمده است که در آن نیروی انسانی محور همه کارهاست.

در ژاپن تعهد به مشتریان در سطح جهانی است اما این خصوصیت در شرکتهای آمریکایی وجود ندارد. نحوه قیمت گذاری در ژاپن بر اساس کاهش مداوم هزینه وقیمت است یعنی هزینه ها وقیمتها تواما کاهش می یابد در حالی که در شرکتهای آمریکایی قیمت گذاری بر اساس هزینه بعلاوه مقداری سود است وبه هزینه های تولید در بلند مدت توجه نمی شود.در ژاپن نقش مدیریت منابع انسانی کلیدی است اما شرکتهای آمریکایی اهمیت کمتری به آن می دهند. در ژاپن استخدام بلند مدت و برای تمام عمر استولی در آمریکا استخدام کوتاه مدت است. در ژاپن ترفیع شغلی آهسته ولی در آمریکا ترفیع به سرعت صورت میگیرد. در ژاپن کنترل ضمنی و غیر رسمی است ولی در آمریکا کنترل سریع واضح است. تصمیم گیری ومسئولیت در ژاپن گروهی است اما در آمریکا بصورت فردی صورت می گیرد.

 

مدیریت نوع z

ویلیام اوچی (WILLIAMOUCHI) بنیانگذار تئوری  z است.  سازمانهای نوع z رامیتوان اینگونه تعریف کرد ” ویژگیهای شرکتهای آمریکایی که برخی ویژگیهای شرکتهای ژاپنی را دارند. بطور کلی ویژگیهای مدیریت نوع  z را اینگونه بیان کرد :

 

 1 – استخدام مادام العمر:

 هنگامی كه فردی به استخدام یك شركت درمی آید، درحقیقت او در آن شركت تولد می‌یابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.

 

2 – نظام رینگی:

 واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «كی» به معنی «اندیشه كردن و تصمیم گرفتن» تشكیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته می شود. بدین صورت كه: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می كنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشكل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند كه این تصمیم با كار آنها پیوستگی پیدا خواهدكرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی كه ریاست شركت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یك تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری كه آن را در تمام آغاز تهیه كرده بود، بازگردانده می شود.

 

3 – ارزشیابی و ترفیع بطئی:

 درشركتهای نوع z  مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یك كارمند جوان با استعداد تا مدیریت شركت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به كندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب كه گروهی از سرپرستان كه كارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.

4 – توجه به تمام جنبه های زندگی كاركنان:

 توجه به كاركنان به معنای نگرشی است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهای آمریكایی، سرپرست كارمند را از دیدگاه كار و وظیفه اش می نگرد و ممكن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به كاركنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشكیل می دهد. به این معنی كه مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی كاركنان علاقه مند است.

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

ü     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

ü     یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

ü     پرورش بلند مدت نیروی کار

ü     تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.

به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایندصمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد. ساز و کار اصلی کنترل در فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند. در تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند. ویژگیهای دیگر این نوع مدیریت شامل :

–         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

–         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

–         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

–         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

–         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرد.

 پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

–    در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

–    در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.  

–    تفاوت شركتهای ژاپنی و آمریكایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمی گیرد. در حالی كه در آمریكا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.
درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

 

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

 

تعریف نظریه A

نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

 

تعریف نظریه J 

نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

 

تعریف نظریه Z

 نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

 

ویژگی های مدیریت ژاپنی

 یک کارگر ژاپنی در پاسخ ” چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ ” جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند. مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می كنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای است كه كارگر به كارش علاقمند می شد، به نحوی كه اگر یك روز سر كارش نمی آمد دلش برای همکاران، محل کار وحتی دستگاهی كه با آن كار می كرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواهد كاری را به كسی بسپارد، نخست ساعتی آن كار را با وی انجام میدهد وقتی مطمئن می شود وی آن كار را یاد گرفته است می پرسد: بروم؟وسپس می رود.آنها هیچوقت نمی گویند بیا این كار را انجام بده ، می گویند ممكن است به ما كمك كنید؟ یا می گویند بیایید این كار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند. مثلا مدیر وقتی می بیند قسمتی از كارخانه كثیف است یك حوله سفید به پیشانی می بندد و آنجا را جارو می كند. در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار می كنند . هیچكس از صاحب كارش نمیترسد . همه سعی می كنند كار خوب ارائه دهند و از این می ترسند كه كارشان خراب شود ودیگران فكر كنند كه فلانی كارش بد است .اگر كاری خراب شود مدیر داد و فریاد راه نمی اندازد و كارگر را جلوی دیگران خوار نمی كند ، بلكه برای او به آرامی شرح می دهد كه بهتر نیست كار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه كسی غیبت نکند وكارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دهند این باعث می شود كارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زمانی برای صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته می شود . سرپرست لحظاتی را در حین كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف می زند تا روحیاتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتی مشكلی داشت با سرپرست خود صحبت می كند تا مشكلات برای حل به بالاتر انعكاس پیدا كند . وقتی به اضافه كاری نیاز هست مستقیم به كسی نمی گویند اضافه كار بمانید بلكه صبح در حین صحبت به یك نفر می گویند امروز كار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دهند محیط را ترك كنند ، می مانند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هیچوقت لفظ كارگرهایم ، یا كارخانه ام را به كار نمی برد . . آنجا از یك كارگر معمولی تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه امان را به كار می برند . وقتی سودی وارد كارخانه می شود این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شود. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شركتشان گسترش می یابد شركت كه گسترش یابد اعتبارشان در كشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمكاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قیلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است .

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

 

 بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :

1)     استخدام مادام العمر

2)     نظام رینگی :“رین” یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و “گی” یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.

3)     ترفیع و پیشرفت بطئی وکند

4)     ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است

5)     توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان

6)  مدیریت در محل: یعنی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.

7)     برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.

8)     تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.

9)     مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.

10)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.

11)ساختار سازمانی غیر رسمی است

12)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.

13)وفاداری به شرکت در حد بالایی است

14)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.

15)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست

16)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد

17)امنیت شغلی بالاست

18)ملاک ارشدیت خدمت بالاست

19)مدیریت در محل:رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و كارمندان به قدری وسیع است كه هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یك مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهای مختلف كارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.      

بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان

هوندا مدیر بزرگترین شركت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر كار». مدیران ژاپنی می دانند كه دشواریهای كارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق كنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید كه عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشكل در كارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا” می توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگیر در این دشواری صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مدیران می توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

 

هنر مدیریت ژاپن

نحوه شروع
اواخر دهه 1990، رشد ژاپن موقعیت آمریکا را در بازارهای جهانی به خطر انداخت. یک دلیل برای برتری ژاپن، روش‌ها و مهارت‌های مدیریتی این کشور بود. مدیران ژاپنی نگرش‌های بسیار خوبی دارند در حالی که مدیران غربی فاقد این نگرش‌ها هستند. در ژاپن،تفکرات مدیریتی بسیار پویاست درحالی که مدیران آمریکایی محدود به عقاید و فرضیات هستند. چارچوب موسوم به هفت اس (استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌هاو سبک) نشان‌دهنده طبقه‌بندی‌های کلیدی است که مورد توجه مدیران قرار دارد. موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان یعنی سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان، توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار یعنی استراتژی، ساختار و سیستم‌ها توجه می‌کنند.

مشارکت

 1. رشد برتری ژاپن

در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. کتاب هنر مدیریت ژاپن، نشان‌دهنده دشواری‌های موجود در عرصه رهبری آمریکاست. به هر حال، میزان برتری ژاپن نسبت به آمریکا درعرصه رقابت صنعتی، به درستی برآورد نشده است.

2. مهارت‌های مدیریتی

دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است.

در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.

درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

 3. چارچوب هفت اس

این چارچوب توجه زیادی را به خود جلب کرده است. این چارچوب ،هفت طبقه‌بندی مهم را در برمی‌گیرد که مدیران باید به آن‌ها توجه نمایند. این هفت طبقه‌بندی عبارتند از: استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌ها و سبک.

به گفته پاسکال، ارزش چارچوب هفت اس این است که نظمی جالب توجه را در کار محققان ایجاد می‌کند.

4. مقایسه سبک‌های مدیریتی

چارچوب هفت اس نمایانگر قالبی برای مقایسه رویکردهای مدیریتی ژاپن و ایالات متحده محسوب می‌شود.

موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان ( سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان ) توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار(استراتژی، ساختار و سیستم‌ها)اهمیت می‌دهند.

از زمان انتشار این کتاب، روند تفکرات مدیریتی در آمریکا به سمت اس‌های آسان تغییر کرده است.

متن این کتاب نقشی حیاتی در کشف روش‌های مدیریتی ژاپن داشته است.

مؤلفان به بررسی این موضوع پرداخته‌اند که چگونه کشوری با وسعت مونتانا ، توانسته صنایع بزرگ و پیشرفته آمریکایی را پشت سر بگذارد.

این کتاب ریشه در کار پاسکال در کمیسیون ملی بهره‌وری ایالات متحده دارد. پاسکال در ابتدا تصور می‌کرد که از مدیریت ژاپنی، فقط می‌توان درس‌های فرهنگی آموخت، اما بررسی‌های او نشان داد که شرکت‌های ژاپنی از لحاظ بهره‌وری هم، موفق‌تر از شرکت‌های آمریکایی هستند.

تحقیقات انجام شده در این کتاب، 34 شرکت را طی مدت شش سال در برمی‌گیرد.

بلافاصله پس از انتشار کتاب هنر مدیریت ژاپن، کتاب‌های متعددی در این حوزه ارائه شد و امروزه نگرش‌های سازمانی به یک واقعیت تبدیل شده‌اند.

گری همل یکی از نویسندگان برجسته، در این زمینه می‌گوید: «قدرتمند شدن ین، کمک شایانی به شرکت‌های ژاپن کرده و باعث رشد اقتصادی کلان آن‌ها شده است. لذا شرکت‌های غربی باید به شدت تلاش کنند تا قدرت رقابتی خود را احیا کنند. اگرچه به نظر می‌رسد پاسکال و آتوس در زمینه توانمندی‌های مدیریتی ژاپن غلو کرده‌اند، (آیا واقعاً مدیریت ماتسوشیتا بهتر از هاولت پاکارد است؟) اما آن‌ها توانسته‌اند به شکلی موفقیت‌آمیز این فرضیه را به چالش بکشند که ایالات متحده در رأس منطق مدیریتی جهان قرار دارد. از زمان ورود کتاب هنر مدیریت ژاپن به کتاب‌فروشی‌ها، شرکت‌های آمریکایی اطلاعات بهتری در مورد شرکت‌های ژاپنی آموخته‌اند. از این حیث، کار پاسکال و آتوس شایسته قدردانی است.»

 

  معایب مدیریت ژاپنی

1 ) ذهنیت در برابر واقعیت

    در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائی‌ها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.

رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد.

2) توهم هماهنگی

بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكایی‌ها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.

 

3)  استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و كالج ها به استخدام درمی‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می‌دهد

«به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌های بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می‌كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شركت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد. 

برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند .  

 

3) یاکوزا

رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.

رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند این عمل باعث می‌شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می‌شود.  

 

4) تحرك شغلی

با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.

 

5) بازنشستگی اجباری

 براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ویژه» نامیده می‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركت‌های ژاپنی كار می‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركت‌های بزرگ برای تامین كارگر شركت‌های كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.

 
6) تبعیض علیه زنان ژاپنی

 كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریكایی آنگونه كه سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره كشی از زنان بود .

 

مدیریت ژاپنی(مبارزه طلبی کایزن)

استراتژي كايزن مهمترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابتي اين كشور است. در سرتاسر اين كتاب، كايزن به معناي بهبود پيوسته و مداوم، توام با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان (مديريت ارشد، مديران و كارگران)، به كار رفته است. در ژاپن، براي ايجاد آگاهي نسبت به كايزن در بين مديران و كارگران، روش‌هاي بسياري بكار گرفته شده است. كايزن وظيفه‌اي همگاني است. راز ادراك تفاوت‌هاي موجود ميان روش‌هاي مديريتي در ژاپن و غرب، كايزن است. اگر بخواهیم كه مهمترين تفاوت ميان روش‌هاي مديريتي در ژاپن و غرب را بيان كنیم، بي‌درنگ می توان گفت: كايزن و نظام تفكر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوري و نظام تفكر نتيجه‌گرا در غرب. كايزن يكي از متداول‌ترين كلمات در ژاپن است. مردم ژاپن در طول شبانه‌روز، از طريق رسانه‌هاي گروهي دائماً در معرض بمباران سخنان مقامات دولتي و سياستمداران درخصوص كايزن توازن بازرگاني و تجارت با ايالات متحده، كايزن روابط سياسي با فلان كشور و كايزن سيستم تامين اجتماعي قرار دارند. در اين كشور، هم مديران و هم كارگران درخصوص كايزن روابط صنعتي متفق‌القول‌اند. در شركت‌ها، كايزن چنان در اعماق وجود و ژرفاي انديشه كارگران و مديران ريشه دوانيده است كه آنان در اكثر موارد حتي متوجه نيستند كه براساس نظام كايزن فكر مي‌كنند. در طول دو دهه پيش از وقوع بحران نفت، اقتصاد بين‌المللي از رشدي بي‌مانند برخوردار بود و نيازي سيري‌ناپذير به محصولات و تكنولوژي‌هاي جديد احساس مي‌كرد. در اين دوران بود كه استراتژي نوآوري مورد توجه خاص قرار گرفت. بنياد اين استراتژي بر تكنولوژي استوار است و دستيابي به سود سرشار و پيشرفت هاي پرشتاب، از جمله پيامدهاي آن محسوب مي‌شود. استراتژي نوآوري در محيطي كه از ويژگي‌هاي زير برخوردار باشد، شكوفا مي‌شود و به بار مي‌نشيند: – وجود بازارهايي كه بتوانند به سرعت گسترش يابند. – وجود مشترياني كه توجهشان به كميت معطوف باشد نه كيفيت. – وجود منابع فراوان و كم‌هزينه – اعتقاد بر اين كه دستيابي به موفقيت در اثر نوآوري در محصولات، باعث جبران خمودگي و حركت بطئي روش‌هاي توليد سنتي مي‌شود. – مديريت پيش از آنكه به كاهش هزينه‌ها فكر كند، به افزايش فروش بينديشد. اما اينك آن دوران گذشته است. بحران نفتي دهه 1970، فضاي تجارت بين‌المللي را عميقا و به طور برگشت‌ناپذيري، عوض كرده است. بدينسان ويژگي‌هاي شرايط جديد عبارتند از: – افزايش سريع هزينه‌هاي مواد، انرژي و كار – قابليت بيش از حد ابزار و تجهيزات توليد – رقابت فزاينده ميان شركت‌ها در بازارهاي اشباع‌شده يا راكد – ارزش‌هاي تغييريافته مصرف‌كنندگان و انتظار‌ آنان نسبت به كيفيت بيشتر و دقيق‌تر. – نياز به معرفي سريع‌تر محصولات جديد. – نياز به نقطه سربه‌سر در سطحي پايين‌تر. اما عليرغم اين تغييرات، بسياري از مديران هنوز استراتژي نوآوري را تاييد مي‌كنند و نسبت به تبيين و اجراي استراتژي‌هاي مناسب با دوران جديد، امتناع مي‌ورزند. در مورد هزينه‌هاي فزاينده منابع، رقابت شديد براي جلب نظر مشتري از طريق افزايش كيفيت، نياز به توليد محصولات با عنايت به انتظارات و درخواست‌هاي مشتري و ارائه خدمات با سرعت بيشتر نسبت به گذشته، هشدارها و علايم بسياري وجود داشته‌اند. اما شركت‌هاي غربي پس از ناديده گرفتن اين هشدارها براي مدت‌هاي مديد، «ناگهان» دريافته‌اند كه شركت‌هاي ژاپني رقباي نيرومندي براي آنها محسوب مي‌شوند. در فضاي رقابتي امروز، تاخير در بكارگيري آخرين تكنولوژي‌ها، مستلزم پرداخت بهايي سنگين است. بهايي كه بايد براي تاخير در بكار بردن روش‌هاي بهبوديافته مديريت پرداخت شود، كمتر از آن نيست. با اين وجود مديريت غربي براي بهره‌برداري از كايزن كه توسط شركت‌هاي ژاپني اعمال مي‌شود، رغبت چنداني از خود نشان نمي‌دهد. و اسف‌بارتر اين كه بسياري از مديران غربي حتي نمي‌دانند كه اعمال استراتژي كايزن به راحتي امكان‌پذير است و مي‌تواند بهترين ياور آنان در فعاليت‌هاي رقابت‌آميزشان باشد. كتاب حاضر در باب اين استراتژي- استراتژي تفوق و غلبه بر مسايل مربوط به سال‌هاي 1980، 1990 و پس از آن- به رشته تحرير درآمده است. شركت‌هاي موفق نشان داده‌اند كه با برخورداري از مديريت مناسب، مي‌توانند پذيراي تغييرات باشند و با مسايلي كه بعضا پيش مي‌آيد، دست و پنجه نرم كنند. برهمين اساس، شركت‌هاي ژاپني توانسته‌اند با استفاده از استراتژي كايزن، محصولات رقابتي را با موفقيت كامل طراحي و توليد كنند و بفروش برسانند. بسياري از دست‌اندركاران امور تجارت و شركت‌ها در غرب مي‌پرسند كه: «ژاپني‌ها چگونه توانسته‌اند به اين موفقيت‌ها دست يابند؟» ولي دانشمنداني كه در پي يافتن پاسخ سوال فوق هستند، بنابه دلايلي استراتژي كايزن را ناديده گرفته‌اند. بسياري از كارشناسان دلايل اين موفقيت‌ها را در عوامل فرهنگي، اجتماعي و سياسي جستجو مي‌كنند و تنها معدودي از آنان به روش‌هاي مديريت ژاپني كه در طول سي سال گذشته مورد استفاده مديران اين كشور بوده است، پرداخته‌اند. اين كتاب نشان مي‌دهد كه چرا براي غلبه بر مسايل مربوط به سال‌هاي 1980 و 1990، اعمال استراتژي كايزن اين‌گونه حياتي، ضروري و لازم‌الاجراست. البته بايد خاطرنشان ساخت كه اين همه تاكيد بر كايزن به اين معني نيست كه نوآوري مي‌تواند و يا بايد كنار گذاشته شود. بلكه سخن در اين است كه اگر قرار باشد شركت يا سازماني در شرايط كنوني بقاي خود را حفظ كند و پيشرفت و رشد داشته باشد بايد هم از كايزن و هم از نوآوري استفاده كند. بسياري از مقالاتي كه اين روزها پيرامون مديريت ژاپني به رشته تحرير درمي‌آيند، فقط به سردرگمي و اغتشاش فكري خوانندگان خود مي‌افزايند. كارشناسان و دانشمندان، در بيان رمز موفقيت مديريت ژاپني تفسيرها و برداشت‌هاي شخصي را دخالت داده‌اند و اغلب چنين القا مي‌كنند كه در غرب، دستيابي به موفقيت از راه اعمال مديريت ژاپني ناممكن است. واژگان مورد استفاده در اين‌گونه مقالات نيز به سردرگمي و اغتشاش فكري بيشتري مي‌انجامد. درست است كه واژگاني همچون كيفيت، بهره‌وري و لغات ديگري از اين دست، براي متخصصين واضح و گويا هستند ولي باعث ابهام و سردرگمي خوانندگان ناآشنا مي‌شوند. نويسنده قصد آن را ندارد كه مطالب ارائه شده توسط ساير نويسندگان را رد كند. كايزن شالوده اساسي فلسفه مديريت ژاپني براي دستيابي به بهترين‌هاست. بدينسان همان‌گونه كه افرادي كه براي اولين‌بار با واژه كايزن آشنا مي‌شوند، آن را به مثابه بنياد محكم و استواري براي مطالعات آتي خود تلقي مي‌كنند، مديراني هم كه به مطالعه مديريت ژاپني پرداخته‌اند، كايزن را مقوله‌اي خواهند يافت كه بسياري از مشاهدات و نظرات مجزا و جداي از هم نويسندگان مختلف را با يكديگر پيوند مي‌زند و مجموعه‌اي منسجم ايجاد مي‌كند. بسياري از روش‌ها و عملكردهاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روش‌هاي خوب مديريت هستند، با موفقيت قرين مي‌گردند. ارتباط اين موفقيت‌ها با فرهنگ بسيار اندك است و فقدان تعصب و نفوذ موثر فرهنگي چنين مي‌نماياند كه اين روش‌ها مي‌توانند در جاهاي ديگر نيز با موفقيت اجرا شوند، كما اينكه مي‌شوند

 

مدیریت ژاپنی از منظری دیگر

كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.

در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند .یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

 

فرآیند تصمیم گیری

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (1981) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (1986) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (1983) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر 1992). این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آبیموقعیت بازاریابی تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر 1995). این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی كند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر كرد.

 

تندباد تصمیم گیری

تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.

این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتــر از شـركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بیشتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

 

حلقه های كنترل كیفیت

حلقـه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های كنترل كیفیت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: »در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجــربه می كنند – تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداكرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.

« موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت كه یك سوم حلقه های كنترل كیفیت سهم بسیار اندك یا هیچ در اصلاح و بهسازی شركت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط كنیم كـه حلقه های كنترل كیفیت آن چیزی نیستند كه مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.

در شركتهای امروزی، كیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد كه مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و كانجمی (1993) به این نكته اشاره كردند كه حلقه های كیفیت و مدیریت كیفیت جامع اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده كیفیت نیستند. هریك از كاركنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به كیفیت داشته باشند. كیفیت نمی تواند مسئولیت یك یا چندبخش و حلقه باشد كه پیوسته در تلاش برای تولید كیفیت برای كل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای كیفیت دورنگــه می دارد. میلر و كانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند: » بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله كه كیفیت واقعاً همانند كارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

بیشترین تجارب این حلقه های كیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندكی از شركتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند كه مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های كنترل كیفیت آنها را با شركتهای آمریكایی غیرممكن می سازد. حلقه های كنترل كیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریكایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و كاركنان آمریكایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند كه در مجموعه شركتهای آمریكایی ادامه حیات بدهند.

 

مدیریت در ژاپن چگونه اعمال می شود؟

ساختار موسسات ژاپنی

در ژاپن نیز، همچون سایر کشورها شرکتها و موسسات دارای شخصیت حقوقی هستند و اعضای قانونی آنها را سهامداران تشکیل می دهند. در گزارشهای مخصوصی که شرکتهای غربی به سهامداران خود ارائه می دهند، از شرکت با عنوان ( شرکت شما) نام برده میشود. ولی در ژاپن این عبارت به کار نمیرود بلکه وقتی یک ژاپنی می گوید ( شرکت من) مقصودش شرکتی است که در آن کار می کند. یعنی هر فردی شرکتی را که در آن کار م یکند ، متعلق به خود میداند و بدین لحاظ بسیار منطقی تر و به حقیقت نزدیکتر خواهد بود که از شرکتهای ژاپنی به عنوان واحد های جمعی کارکنان نام ببریم.

این حقیقت مورد قبول و تایید جامعه ژاپنی قرار گرفته است که اعضای اصلی یک شرکت کارکنان آن شرکت هستند نه سهامداران آن و این مسئله که یکی از ویژگیهای و خصوصیات مورد توجه موسسه های ژاپنی به شمار می رود، ارتباط بسیار نزدیکی با افزایش میزان بهره وری در این کشور دارد.

 

روشهای مشارکت کارکنان

در حال حاضر، استفاده از روشهای مشارکت در موسسات ژاپنی با جدیت و گسترش هر چه بیشتر رواج دارد ولیبیشترین تعداد کارگران ژاپنی که در ازدیاد بهره و ری موسسات ، شرکت فعالانه دارند ، مشارکت خود رااز طریق یستم پیشنهاد ها و گروههای کنترل کیفیت به مرحله اجرا در می آورند وباز در این میان درصد بیشتر مشارکت کارکنان ژاپنی مربوط به سیستم پیشنهادها است.

برای مثال فرض کنیم که یک کارخانه می خواهد تولید یک مدل جدید اتومبیل را شروع کند. پس از طرح مسئله در سطح کارخانه تنها در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران رده های مختلف که در قسمتهای مختلف مشغول کار هستند، برای بهسازی تولید آن اتومبیل به مسئولان شرکت تسلیم می شود. البته احتمال دارد که بسیاری از این پیشنهاد ها به کار برده نشوند یا اساساً قابل استفاده نباشند ، اما از میان آن همه  پیشنهاد به طور یقین دهها پیشنهاد قابل استفاده خواهد بود. وباز از میان آنها چند تایی جزء پیشنهاد های عالی و فوق العاده محسوب خواهد شد که هر یک از آنها کافی است تا تولید اتومبیل جدید را در مسیری بسیار بالا تر از حد تصور عادی پیش ببرد و همین دسته از پیشنهادهای کارکنان است که در باره آنها گفته اند ممکن است متخصصلت و طراحان قسمتهای مهندسی هرگز در آزمایشگاههای خود به چنین پیشنهاد هایی دست نیابند و حتی مشابه آنها نیز به فکرشان نرسد.

بدین گونه است که تجربه کارکنان در کارهای عملی و ارائه پیشنهاد بر اساس تجربه و مهارت فنی و تفکر آزادانه و داوطلبانه و سرانجام استفاده از پیشنهاد های آنها برای نو آوریها، به طور مستقیم و انکارناپذیری به بهره وری موسسات ژاپنی کمکهای موثر و سازنده می کند.

 

شرایط محیطی موسسات ژاپنی

نه تنها فعالیتها و عملیات اقتصادی یک کشور منحصر و محدود به بخش خصوصی نیست بلکه قسمت مهمی از اینگونه عملیات در اختیار دولت است. دولت علاوه بر آنکه از طریق در دست گرفتن منابع بخشهای مختلف و اختصاص دادن آنها به فعالیتهای خود بر عملیات اقتصادی کشور کنترل دارد بلکه با وضع قوانین و مقررات خاص خود، در عملکرد موسسات خصوصی نیز دخالت و تاثیر مهم و تعیین کننده ای دارد. در اینجا هدف آن نیست که مزایا و محاسن یا عیوب و نقایص دخالت دولت در اینگونه امور مورد بررسی قرار گیرد، چه هر یک از این روشها یعنی دخالت داشتن و یا نداشتن دولتها به نوبه خود دارای مسائل و مشکلات و یا محاسن و مزایایی است که در هر حال نتایج مختلفی را به بار می آورد. لذا برای بحث و بررسی در این مورد قبل از هر چیز لازم است که نتایج نهایی این امور بررسی و تحلیل شود و هر یک از زوایای مخصوص به خود دیده شود و با توجه بهمقایسه و نتیجه گیری نهایی در باره مزایا و عیوب آنها اظهار نظر گردد ، ولی با برسیهایی که به عمل آمده و نتایج و آماری که گرفته شده، به طور کلی م یتوان گفت که دخالت زیاد دولت در عملیات اقتصادی کشور، اگر همزیانهای جبران ناپذیر نداشته باشد، به هر حال عامل مفیدی در ازدیاد بهره وری نیست، چه تجربه نشان می دهد که تاکنون هر جا دولت دخالت در این امور را از حد معقول گذرانده ، بهره وری را خدشه دار کرده است. این سخن احتیاج به بحثی طولانی و همه جانبه دارد که ما در اینجا به اقتضای مطلب تنها گوشه هایی از آن را مورد نگرش قرار می دهیم که در بر گیرنده سه نکته اصلی است:

نکته اول :اگر دولت مستقیماً در امور اقتصادی دخالت کند، یک وضعیت اقتصادی انحصاری به وجود خواهد آمد. ایجاد چنین وضعیتی هم دردرجه اول موجب از بین رفتن رقابت در میان صنایع و تولیدات کشور خواهد شد. زیرا طبیعی است که وقتی در بازار تولید و مصرف رقابتی وجود نداشته باشد،در مراکز صنعتی انگیزه ای هم برای تلاش در جهت بالا بردن بهره و ری وجود نخواهد داشت. این امر به طور طبیعی باعث میشود که تلاش برای کارآیی بیشتر نیز تقلیل یابد.

نکته دوم:در صورتی که دولت از طریق وضع قوانین و مقررات بر فعالیتهای اقتصادی کشور اثر بگذارد، نتیجه اولیه آن تقلیل رقابتها خواهد بود. علاوه بر آن کنترل اینمقررات هزینه هایی را برای دولت به وجود می آورد واز طرف دیگر اجرای همین مقررات برای موسسات نیز هزینه هایی دربر خواهد داشت که مجموعاً موجب بالارفتن مخارج هر موسسه می شود. به خصوص قوانین اجتماعی دولت، در سیستم و سازمان اجرائی خود مخارجی دارد که باعث تحمیل هزینه های زیادی به عملکرد اقتصادی موسسات و نهایتاً عملکرد تقتصادی کشور می شود. معمولاً در کشورها ، اینگونه قوانین بدون در نظر گرفتن هزینه های اجرائی آن طرح و تصویب می شودو تصویب کنندگان به اثرات متعدد ومختلفی که میتواند بر عملیات موسسات خصوصی  داشته باشد، چندان توجهی نمی کنند و همین امر بعدها ودر عمل موجب بروز مشکلات عدیده ای می شود.

نکته سوم: غالباً دیده می شود که دخالت دولتها در اینگونه امور، نه از طریق روشها و به کارگیری ابزار اقتصادی صحیح و ثمر بخش بلکه از راه روشهای سیاسی خشک و بی انعطاف ، صورت می گیرد. مشکل اینجاست که وقتی دولتها دخالت خود را بدین طریق در امور اقتصادی اعمال کنند، اثرات سوئی بر جریان طبیعی امور باقی می گذارد ومعمولاً به کارگیری همین روش، یعنی اعمال سیاستهای گوناگون اجتماعی و سیاسی است که به جریان و کیفیت بهره و ری شدیدترین لطمه ها را م یزند و بیشترین زیانها را به وجود می آورد.

 

جامعیت مدیریت ژاپنی

آیا روش موسوم به مدیرت ژاپنی یک روش جامع مدیریت است؟

این پرسش حداقل در دو دهه اخیر به صورتی فراگیر در مراکز صنعتی و پژوهشی دنیا مطرح شده و مورد بحث کارشناسان و صاحب نظران قرار گرفته است. ولی حقیقت این است که در مورد جامعیت داشتن روش مدیریت ژاپنی نظرات مختلفی ابراز می شود. برای دستیابی به یک نتیجه مطلوب باید این عقاید مختلف را با توجه به حقایق موجود بررسی کرد. همانطوریکه قبلاً و طی بخشهای پیشین اشاره شد، علل و عوامل اصلی توانایی مدیریت ژاپنی را میتوان در زمینه های زیر جستجو کرد:

الف- آزادی عمل مدیران، برای اتخاذ تدابیر مدیرتی آن هم در حد اکثر ممکن.

ب- توانایی مدیران برای به کارگیری نیروی تمام کارکنان در حد مطلوب. شاید بتوان این دو خصوصیت موجود در مدیریت ژاپنی را ” ابتکار” و ” همبستگی” نام داد. هر موسسه ای که دارای این دو خصوصیت باشد، اگر هم در کوتاه مدت برتری لازم را به دست نیاورد، در هر شرایط اجتماعی و اقتصادی هم که باشد( حتی هم محیط ملی آن همچونژاپن برای گسترش آن موسسه مناسب و مطلوب نباشد) باز قطعاً در میدان رقابتهای دراز مدت برتری لازم را خواهد یافت. بررسی ها نشان میدهد : حتی کسانی که جامعیت سایر عوامل، همچون مدیریت از پائین به بالا و نظام ارشدیت را در توصیف مدیریت ژاپنی انکار می کنند، بازهم مزیت جامعیت ابتکار و همبستگی را در این مدیریت مورد قبول و تایید قرار می دهند. در عین حال، عواملی که موجب تقویت هر چه بیشتر این دو خصوصیت برجسته می شوند عبارتند از عوامل ساختاری عینی و مربوط به نظام. این عوامل مخصوصاً در ساختار کنترلی موسساتی جنبه سازنده و فراگیر دارند که به رساتی ازقید فشار سهامداران و سایر فشارهای خارجی آزاد هستند.همچنین عامل تقویت کننده و مهم دیگر مربوط به نظام استخدامی آنها است که بر پایه نظام استخدام مادام العمر تمرکز یافته و در نتیجه منافع موسسه کارکنان ا به صورت گسترده ای به هم نزدیک کرده و این دو را در حقیقت یکی ساخته است.

با توجه به خصوصیات برجسته مدیریت ژاپنی و نیز با عنایت به سایر عواملی که موجب تقویت این خصوصیات می شوند و همگی به طور ذاتی روشن و عینی هستندم یتوان روش مدیریت ژاپنی را دارای جامعیت و شایستگی دانست.

 

علاقه خارجیها به سبک مدیریت ژاپنی

سبک مدیریت ژاپنی قدرت موفقیتهای شگرف خود را د ر داخل مرزهای خود  به حدود اشباع رسانده و اکنون چندی است که به داخل قلمرو کشورهای دیگر جهان نفوذ کرده است. به ویژه در دو دهه اخیر، کنجکاوی بسیاری از مسئولان و صاحب نظران جهانی عمیقاً بر انگیخته شده است و همه می خواهند بدانند که براستی در ژاپن چه خبر است؟تحقیقات وسیع و بررسیهای دامنه دار و مکرر نشان داده که در آنجا هیچ خبر خاصی نیست. مسئله فقط در این است که ژاپنیها خواسته اند و در نتیجه توانسته اند که ساختار شرکتهای خود را به شکلی طرح ریزی کنند و مدیریتهایشان را به گونه ای اعمال کنند که خود به خود به موفقیتهای عظیم امروزی منجر شود. از همین روست که در حال حاضر کشورهای خارجی نسبت به سبک مدیریت ژاپنی ودر نتیجه به ساختاری که این مدیریتها در شرکتها ژاپنی بر آن نظارت دارند توجه و علاقه خاصی نشان میدهند و به خصوص می کوشند تا به هر طریق از روش مدیریت ژاپنی در شرکتهای خود بهره گیری کنند. جالب است که حتی ابر قدرتی چون آمریکا نیز در ردیف همین کشورها قرار دارد و پیروی از سبک مدیریت ژاپنی را به عنوان راه علاج شناخته است. در آغاز دهه 1980 ، رونالد ریگان رئیس جمهور وقت آمریکا در نخستین خطابه تلویزیونی خود پس از احراز مقام ریسات جمهوری به ملت آمریکا اعلام کرد: ما باید صنایع و اقتصاد کشور را بازسازی کنیم. وی پس از آنکه تلاش برای رسیدن به بهره وری بیشتر و بهتر را به شدت مورد تاکید قرار داد، در توضیح سخن خود به افزایش مستمر و مداوم بهره و ری ژاپن اشاره کرد و آن را یک الگوی موفق به شمار آورد. سپس با زبان آمار و ارقام توضیح داد که : بهره وری ژاپن در صنایع اتومبیل دو برابر آمریکا و در صنایع فولاد 25 درصد بهتر از آمریکاست.کشورهای دیگری هم هستند که می کوشند تا با استفاده از روش مدیریت ژاپنی مصداقهای دیگری از توفیق و کارسازی سیستم مزبور را به دنیا نشان دهند.

چین:

چین کشوری پهناور و پر جمعیت است که چندی است تلاش در این جهت را اغاز کرده است. آنها  گروهایی از متخصصان خود را به ژاپن اعزام میدارند و متقبلاً گروهایی از مدیران ژاپنی را نیز دعوت می کنند که از چین و شرکتهای چینی دیدن کنند. حاصل این ملاقاتها آشنایی هر چه بیشتر با ابعاد ودقایق مدیریت ژاپنی است. چنان که هم اکنون نیز از جمله نظام استخدام مادام العمر نظام ارشدیت و سایر روشهایی که در ژاپن موجب هماهنگی و همسویی مدیریت و کارکنان می شود،به شدت مورد توجه چینی ها قرار گرفته است. به طوری که آنها صرف نظر از اختلافات ایدئولوژیکی که با کشورهای دیگردارند، علاقه و سعی شدیدی نشان می دهند که اینگونه روشهای موفقیت آمیز را تا آنجا که ممکن است ومی توان با ایدئولوژی خاص چین مطابق ساخت از سایر کشورها یاد بگیرند ومورد استفاده قرار دهند.

کره جنوبی : یکی دیگر از این کشورها، جمهوری کره جنوبی است که می کوشد تا در سطح کشور دست به اجرای یک بسیج بهره و ری صنعتی بزند و تمام واحدهای صنعتی و تولیدی را از آن برخوردار سازد. به همین سبب  چندی است که اتحادثه های کارگری در این کشور تغییر سازمان داده و به صورت اتحادیه های درون شرکتی در آمده اند. همچنین مدتی است که در کره جنوبی تشکیل گروههای کوچک کار در صنایع به نام حرکت تازه همیاری مورد استفاده قرار گرفته  و دولت نیز توسعه و ترویج آن را تقبل و تعهد کرده است .

سنگاپور: در سنگاپور نیز نخست وزیر این کشور آقای لی کوان یو شخصاً ابتکار و پیگیری یک برنامه وسیع را تحت عنوان از ژاپن یاد بگیریم بر عهده دارد. این برنامه ای است که نه تنها عرصه صنایع و تولیدات سنگاپور را در بر میگیرد بلکه اصولاً ساختار اجتماعی سنگاپور را هم که تاکنون به سبک انگلیسی بوده است، دگرگون می سازد. اکنون مدتها است که مسئولان سنگاپور در مورد کنترل و ابزار مدیریتها علاقه  ویژه ای برای به کارگیری سیستم گروههای کنترل کیفی نشان می دهند که خود گام بزرگی در جهت پیاده کردن روشهای مدیریت ژاپنی است.

اروپا : ملتهای اروپایی نیز، اکنون مدتهاست که دریافته اند مدیریت ژاپنی چیزی است برای فراتر از یک رابطه ساده خوب بین مدیریت و کارکنان. به همین جهت آنها نیز چندی است که شروع به تعمیق و تامل در این امر کرده اند و گروهایی را پی در پی برای مطالعه و بررسی به ژاپن اعزام می کنند. از آغاز توسعه و رشد ژاپن تا یکی دو دهه قبل عبارتی معمول و مشهور شده بود که تقریباً همه جا هر وقت صحبت از پیشرفتهای زاپن می شد می گفتند: مدیریت ژاپنی یک نظام استثنایی است که مخصوص شرایط اجتماعی  و روحیات خاص ملت ژاپن است  ودر جای دیگری نمی توان آن را اجرا کرد.و با این سخن خود را آسوده می کردند و به راحتی از کنار قضیه می گذشتند و دیگر برای پیگیری و بررسی مسئله راهی باقی نمی گذاشتند.

اما امروز با بررسیهای انجام شده بطلان این سخن اثبات شده است. دیگر این خلاصه گویی و باری به هر جهت کردن مسئله قابل قبول نیست. البته هنوز هم در خارج از ژاپن کسانی هستند که معتقدند برخی از نکات و زوایای امر در مدیریت ژاپنی منحصراً مربوط به مردم و شرایط اجتماعی ژاپن است که در نقاط دیگر قابل پیاده کردن نیست. اما حقیقت آن که اینگونه اظهار عقیده ها نیز ارائه همان مواردی است که در سالهای قبل یعنی از همان اوایل شروع توسعه و رشد ژاپنخود ژاپنیها تاکید و اصرار داشتند که بر روی آن تبلیغ کنند و چنین وانمود کنند که کیفیت مدیریت یا روشهای کاری ژاپنیها تنها منحصر به خود ژاپن است.

با این حال جنبه های زیادی از مدیریت ژاپنی وجود دارد که در دیگر نقاط دنیا نیز قابل تسری و استفاده است. از جمله جلوگیری از هر گونه تقلب و پایمال کردن حقوق کسانیکه در توسعه کارخانه و یا سازمان مربوطه نقش به سزائی دارند.  به طور خلاصه امروزه ثابت شده است که شاید نمی توان در هر کشوری الگوی مدیریت ژاپنی را به همان صورتی که در کشور آفتاب تابان رایج است، پیاده کرد ولی روح و ذات ارزش های آن را می توان با توجه به ارزش های محلی درک و ضمن تطبیق با معیارها و فرهنگ محلی به نحوی در نهاد مربوطه به منظور توسعه و پیشرفت کار پیاده نمود.

 

نتیجه گیری

مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. كاربردهای مدیریت ژاپنی كه بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینك می رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینك به نظر می رسد كه این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال كاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریكا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یكی دیگر از منابع موثق كه جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی – آمریكایی دارد به یكی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یك شركت ژاپنی حداقل هفت سال طول می كشد كه ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یك شركت آمریكایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف كرده و یكپارچه شوند. این كاری نشدنی است.

به نظـــر می رسید سبك مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر كرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممكن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ كارآیی داشته باشد، یعنی زمانی كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می كند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا كارگر خط تولید متبلور دید.

از آنجایی كه مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یك نقطه منعطف مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.

هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. دقیقاً بیشترین توجه معطوف به روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها است تا نشان داد  ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند.  دقیقاً بیشترین توجه به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان می باشد.

 

سبک مديريت آرژانتيني

موقعيت، شان اجتماعي، و سبک شخصيتي، شاخص‌هاي کليدي در رويکرد آرژانتيني مديريت هستند. يک مدير، بايد مثل يک مدير باشد؛ نه اين که مثل يک کارمند ساده کار‌هاي حجيم و دون شان انجام دهد.

 موقعيت، شان اجتماعي، و سبک شخصيتي، شاخص‌هاي کليدي در رويکرد آرژانتيني مديريت هستند. يک مدير، بايد مثل يک مدير باشد؛ نه اين که مثل يک کارمند ساده کار‌هاي حجيم و دون شان انجام دهد. اين بدان معنا نيست که روابط بين فردي مدير و زير دستان، اهميت اساسي ندارد؛ بلکه بيانگر اين مطلب است که در نظام سلسله مراتبي مديريت در آرژانتين، مدير همواره مورد احترام و امر او مطاع است.
در واقع پيوند‌هاي نزديک بين مدير و زير دستان، غالبا عمق مي‌يابد؛ اما اين رابطه، بيشتر شبيه رابطه پدر و فرزندي است، تا رابطه دو دوست صميمي‌با يکديگر. مديران انتظار دارند همواره مورد توجه و احترام باشند؛ و تنها در اين صورت است که آنها هم متقابلا کارکنان را زير چتر حمايتي خود مي‌گيرند، و آنها مي‌توانند به آينده شغلي بهتر اميدوار باشند.
از آن جا که مديران آرژانتيني، معمولا مديريت خود را از طريق ابلاغ دستورالعمل‌هاي صريح و روشن اعمال مي‌کنند، لازم است هنگامي ‌که خواهان انجام ماموريت خاصي هستيد، آن را با دستورالعمل‌هاي صريح و دقيق ابلاغ کنيد. تلاش کنيد حتي‌الامکان هيچ نکته مبهمي ‌در دستورالعمل‌ها و ابلاغيه‌هاي شما نباشد؛ چرا که اين امر مي‌تواند منجر به سر درگمي‌طرف مقابل و حتي بي‌اعتنايي و بي‌احترامي ‌نسبت به گواهي‌نامه‌هاي مديريتي شما شود.

جلسات در آرژانتين

آرژانتيني‌ها نه تنها گفتار شفاهي و زباني را به گفتار مکتوب ترجيح مي‌دهند، بلکه ملاقات حضوري را نيز بر مکالمه تلفني مقدم مي‌دارند. بنا بر اين مشخصا بهترين ساز و کار گسترش روابط تجاري در اين کشور، آن است که مشقت ملاقات حضوري با افراد زيادي را بر خود هموار کنيد. (با اين وجود، يک مشکل ديگر هم اين است که قادر نخواهيد بود افراد را از خيلي پيشتر، ملزم به حضور در جلسات کنيد؛ چرا که آنها ترجيح مي‌دهند برنامه زماني خود را به صورت هفته به هفته، يا روزانه تنظيم کنند.)جلسات معمولا با يک گپ دوستانه طولاني آغاز مي‌شوند که در آن احتمالا از هر موضوعي سخن به ميان مي‌آيد، به جز موضوع خود جلسه: از فوتبال گرفته تا تعطيلات و برنامه‌هاي آخر هفته! معمولا در پايان جلسات نيز يک گفت‌وگوي طولاني مشابه در مي‌گيرد.بسيار مهم است که تا جايي که امکان دارد، در اين گفت و گو‌هاي روزمره شرکت کنيد؛ چرا که عنصري حياتي در شکل‌گيري روابط محسوب مي‌شوند. سردي و حضور کمرنگ در اين جلسات مي‌تواند عواقب زيان بار و هزينه‌هاي سنگيني را، چه در کوتاه مدت و چه در بلندمدت برايتان به بار بياورد.انتظار نداشته باشيد همه حاضران، با آمادگي قبلي و برنامه‌ريزي تحليلي عميق راجع به موضوع جلسه، در آن حاضر شده باشند. ممکن است بعضي از حاضران چنين کرده باشند؛ اما هرگز نمي‌توانيد نسبت به اين قضيه مطمئن باشيد.‌انعطاف‌پذيري و خودکار بودن دو عامل بسيار ارزشمند در آرژانتين – به مثابه کشوري که مردمانش همواره دستخوش نيرو‌ها و فشار‌هاي اجتماعي و سياسي خارج از حيطه کنترل خود بوده اند- هستند.وقت شناسي و مديريت زمان در آرژانتين، نسبت به بسياري کشور‌هاي آمريکاي جنوبي، اهميت بيشتري دارد؛ با اين حال معمولا از قرائت صورت جلسات چشم‌پوشي مي‌کنند.

کار گروهي در آرژانتين

مادامي ‌که همه شاخص‌ها و پارامتر‌ها (از قبيل نقش و حيطه مسووليت افراد و شخص مافوق در سلسله مراتب، که مي‌بايست به او گزارش دهند) روشن و شفاف بيان شوند، آرژانتيني‌ها به خوبي از عهده کارهاي گروهي بر مي‌آيند.
ضروري است که اين موارد، در بدو شکل گيري هر تيم، در اولين فرصت براي تک‌تک اعضاي آن تشريح شود. آرژانتيني‌ها به ابهام در اين موارد واکنش منفي نشان مي‌دهند؛ علي‌الخصوص بسيار محتاط هستند که مبادا به نظر برسد در حوزه مسووليت شخص ديگري دخالت کرده‌اند.از آنجا که اهميت پيشبرد روابط مستحکم بلند مدت، در اين کشور نسبت به کشور‌هايي مانند ايالات متحده و آلمان بسيار بيشتر است، تيم مي‌بايست زمان و فضاي کافي براي توسعه اين روابط در اختيار داشته باشد. در کشوري که در مقاطعي در گذشته اعتماد به افراد ناشناس خطرناک بوده است، رشد ميزان اعتماد افراد به ديگران، بسيار کند است.اگر تيم ماموريتش را به درستي انجام مي‌دهد، سعي کنيد در امور افراد مداخله نکنيد. در صورتي که پروژه با موفقيت اتمام يافت، سعي کنيد با هسته گروه در ارتباط بمانيد؛ و پروژه بعدي را به همان تيم بسپاريد. 

 

ایران

متاسفانه در کشور ما سبک مدیریتی قوی و کارآمد وجود ندارد. نظام مدیریتی کشور یکپارچگی و انسجام و اقتدار لازم را ندارد و به هیچ وجه نمیتواند با نظام های مدیریتی کشورهای پیشرفته رقابت کند، مگر اینکه اصلاحات و اقدامات گسترده و اساسی و بنیادین و پایه ای در نظام مدیریتی کلان کشور صورت پذیرد که این امر مستلزم مشارکت همه جانبه و وسیع آحاد جامعه است. نظام مدیریتی ایران نیازمند جدی اصلاحات است و هر روز که میگذرد این نیاز بیشتر احساس میشود و در صورت عدم اینکار هر روز کشور ما عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته می شود.

بطور مثال میزان ساعت کار مفید در کشور ما روزانه 20 دقیقه است که این آمار خیلی از واقعیت ها را روشن میکند. واقعیت هایی تلخ از بی مسئولیتی و عدم دلسوزی افراد. با این روند ما نباید انتظار پیشرفت یا معجزه ای باشیم. متاسفانه مسئولین ما فقط شعار میدهند و موقع عمل و کار که میرسد همه عقب میکشند. بی مسئولیتی و ناکارآمدی مسئولین و افراد مسئول در کشور بیداد میکند. نارضایتی های عمومی از مسئولین و ادارات و سازمان ها زیاد است. میزان ساعت کار مفید در کشور ژاپن 8 ساعت در روز است. در انگلیس 5 ساعت و در بقیه کشورهای اروپایی بیش از 4 ساعت در روز.

نمیدانم تا کی باید شعار بدهیم و عمل نکنیم ، آنوقت انتظار داشته باشیم که مثل ژاپن و آلمان و انگلیس باشیم. انتظار داشته باشیم که پیشرفت کنیم. این انتظار کاملاً بیهوده است. تا وقتی که تحول گسترده ای اتفاق نیفتد نباید انتظار پیشرفت داشته باشیم. افراد ابتدا باید تحول را از خود شروع کنند.

متاسفانه در ادارت و سازمانهای ما افراد از زیر کار و مسئولیت شانه خالی میکنند و فقط به این فکر میکنند که چطوری از زیر کار در بروند و ساعت اداری خود را چگونه تلف کنند. و هیچ توجهی به ارباب رجوع و پیشرفت و ترقی سازمان و کشور ندارند. نظام اداری و سازمان های ما در هر سطحی که باشند با مشکلات زیادی مواجه هستند که تعدادی از آنها را بازگو میکنیم:

  ·رشوه گیری افراد در سازمان ها و ادارات: متاسفانه رشوه گیری به پدیده ای عادی در کشور تبدیل شده است. به گونه ای که افرادی که مسئولیت و پستی دارند بدون رشوه گرفتن کار مردم را انجام نمی دهند. گویا چنین افرادی که مسئولیت و پست و مقامی دارند گمان میکنند که پست و مقام ارثیه پدرشان است و برای همیشه ماندگار است. چنین افرادی ذره ای وجدان کاری ندارند و فقط به فکر منافع شخصی خود هستند. چنین پدیده شوم و مذمومی بارها در دین مقدس اسلام و روایات اسلامی به شدت مورد نکوهش قرار گرفته است. باید با این پدیده زشت و ناپسند مبارزه جدی شود. اما متاسفانه هنوز اقدامی جدی صورت نگرفته است.

  ·پارتی بازی: متاسفانه پارتی بازی نیز به پدیده ای بسیار عادی در کشور تبدیل شده، بگونه ای که بدون پارتی بازی کار مردم به سختی انجام می پذیرد. روی کارآمدن افراد نالایق و ناکارآمد و نامجرب بر سر مسئولیتها و پستهای کلیدی، مهم و حساس نتیجه همین پارتی بازیها می باشد. متاسفانه افراد لایق و تحصیلکرده ، دلسوز و نخبه جای خود را به افرادی بی مسئولیت و نالایق داده اند که این هم بدلیل پارتی بازی می باشد.  یکی از دلایل بسیار مهم عدم پیشرفت نظام مدیریتی کلان کشور همین عامل پارتی بازی می باشد.

به جرات می توان گفت همین پدیده مذموم پارتی بازی، میلیاردها دلار به کشور خسارت مادی و معنوی وارد می کند. یکی از دلایل پدیده فرار مغزها و نخبه ها همین پارتی بازی بوده که باعث می شود افراد نخبه و متخصص جذب کشورهای پیشرفته شده و به این کشورها بدلیل شرایط خیلی بهتر مهاجرت کنند. 

  ·یکی دیگر از مشکلات این است که بسیاری از افرادی که در پستهای کلیدی و مهم هستند ، در پست و مسئولیتی متناسب با تحصیلات و توانایی خود قرار نگرفته اند. مثلاً فردی با مدرک تحصیلی لیسانس ادبیات در شرکت نفت مشغول بکار است که رشته و شغل وی هیچ تناسبی باهم ندارد. این تنها واقعیت بسیار کوچکی از واقعیت های تلخ و بی شمار ی است که با آن روبرو هستیم.

  ·فرار مغزها: یک از مشکلات مهم پدیده فرار مغزها و مهاجرت این قشر تحصیلکرده و فرهیخته کشور به خارج می باشد. یکی از دلایل بروز این پدیده عدم توجه کافی و سرمایه گذاری و عدم رسیدگی مسئولین مربوطه می باشد. آمارهای رسمی و غیررسمی نشان دهنده این است که هرساله عده بسیار زیادی از نخبگان جوان و دانشمندان علمی کشور به خارج از کشور بویژه کشور آمریکا و سایر کشورهای اروپایی مهاجرت میکنند. فقط در کشور آمریکا صدها هزار نفر نخبه، متخصص و دانشمند ایرانی زندگی میکنند که متاسفانه کشور ما از داشتن نعمت چنین دانشمندان بومی و متخصص محروم است که به جرات میتوان گفت همین عامل میلیاردها دلار خسارت به کشور وارد میکند که متاسفانه مسئولین ما از آن غافل مانده اند و سهل انگاری میکنند و هنوز هم در خواب غفلت بسر می برند. و کشور آمریکا و بقیه از وجود دانشمندان ما بهترین استفاده کرده و سود می برند. خیلی از پستهای مهم و کلیدی کشور ایالات متحده آمریکا دست دانشمندان ایرانی است. طبق آمارهای رسمی از هر 4 نفر پزشک در آمریکا یک نفر ایرانی است. رئیس انجمن برج سازان شهر نیویورک مهندس ایرانی است. رئیس انجمن جراحان مغز و اعصاب اروپا پروفسوری ایرانی مقیم آلمان به نام پروفسور مجید سمیعی است.پروفسور مجید سمیعی برترین پزشک مغز و اعصاب دنیا است.   خیلی از اساتید برجسته و برتر و رؤسای دانشگاههای آمریکا ایرانی هستند. مثلاً خانم دکتر مریم میرزاخانی استاد برجسته و دانشمند  برتر ریاضیات در دانشگاه پرینستون آمریکا مشغول به تدریس و فعالیت می باشد. خانم دکتر میرزاخانی در سال 1999 میلادی از طرف نشریه Popular sience  به عنوان 10 مغز برتر ، برجسته و متفکر آمریکا ، کانادا و آمریکای شمالی انتخاب شد. نشریه  Popular sience  در این انتخاب از سردبیران نشریات علمی، رؤسای دانشگاهها و صاحب نظران علمی رای گیری کرده بود که همه اینها به اتفاق آرا به خانم دکتر میرزا خانی استاد و پژوهشگر برتر ایرانی رای دادند. این تنها یکی از صدها هزار نفر نخبه علمی ایرانی مقیم آمریکاست. مسئولین ما باید تحولی شگرف و بنیادین در این زمینه ایجاد کنند تا از خروج چنین سرمایه های ارزشمندی جلوگیری شود. اکثر کسانی که برای مسابقات و المپیادهای علمی به خارج از کشور اعزام می شوند سریع جذب کشورهای خارجی شده و دیگر به کشور باز نمی گردند. همه اینها بدلیل سرمایه گذاری گسترده کشورهای اروپایی و آمریکا است که از هر لحاظ بویژه از لحاظ مادی به نخبگان رسیدگی میکند ، چیزی که مسئولین ما از آن غافل بوده و توجهی به این قضیه ندارند.

 ·هدر دادن سرمایه ها و عدم خرج این سرمایه ها در سرجای خود: متاسفانه پولهای بسیار زیاد و هنگفتی به هدر میرود ، یعنی در واقعا این پولها در سر جای خود خرج می شود. پولهایی که باید در راه پیشرفت و ارتقاء نظام اداری و مدیریتی کشور هزینه شود جای دیگر دارد هزینه می شود. مثلاً برای ارتقاء علمی ، کارهای تحقیقاتی و پژوهشی و جایگاه مدیریتی کشور بودجه مناسبی اختصاص داده نمی شود اما همین پولها برای کارهای غیر ضروری زیاد هزینه میشود که اگر به همین ترتیب باشد واقعا فاجعه آور و تاسف بار است. بطور مثال یک فوتبالیست در سال صدها میلیون تومان دستمزد میگیرد اما یک استاد دانشگاه ، دانشمند علمی ، نخبه علمی کشور یک دهم فوتبالیست هم حقوق نمی گیرد. پس با این شرایط نباید انتظار پیشرفت علمی و ارتقاء نظام مدیریتی کشور را داشته باشیم. پیشرفت که نمی کنیم هیچ ، با این اوضاع بیشتر از قبل عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته خواهیم شد.

 ·عدم برنامه ریزی: متاسفانه در کشور در هیچ سطحی از مدیریت برنامه ریزی دقیق ، منظم و کارشناسانه صورت نمی گیرد و این یکی از ضعف های اصلی مدیریتی کشور ما می باشد. بطور مثال برای اجرای یک پروژه در کشور برنامه ریزی دقیقی صورت نمی گیرد. در کشور ما ابتدا کار انجام میدهند بعد وقتی که کار با موانع و شکستی روبرو می شود آنوقت به فکر برنامه ریزی می افتند. در کشورهای پیشرفته زمانیکه بخواهند کار یا پروژه ای انجام دهند متناسب با اهمیت و زمان انجام آن برنامه ریزی دقیق و منظمی زیر نظر کارشناسان متخصص و صاحب نظران انجام خواهد شد.

  ·  افرادی در کشور هستند که دلسوزانه و با تمام وجود کار و تلاش و فعالیت میکنند و خستگی ناپذیر و فقط در جهت رضای خدا و خدمت به مردم و کشور کوشش میکنند، اما متاسفانه در سازمان کسانی هستند که درصدد مانع پیشرفت و فعالیت همین فرد شده و به هر طریق و ترفندی میخواهند که به اصطلاح زیرآب وی را بزنند. چون وقتی می بینند این فرد چند برابر آنها فعالیت میکند احساس خطر میکنند و به هر شیوه ای که شده میخواهند او را از کار و تلاش بازدارند. متاسفانه این عامل نیز یکی دیگر از مشکلات بی شمار کشور ماست.

اکثراً افراد در سازمانها و ادارات میخواهند که از زیر کار در رفته و از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند. واقعا هستند کسانی که بیش از کاری که انجام می دهند حقوق و مزایا دریافت میکنند یعنی بیش از حق خود پول می گیرند ، اما برعکس هستند کسانی که شبانه روزی کار و تلاش صادقانه انجام می دهند اما کمتر از کار و تلاشی که انجام می دهند حقوق  دریافت می کنند. یعنی کمتر از حق خود پول میگیرند. این پدیده سبب دلسردی این افراد خواهد شد و بطور یقین راندمان و کیفیت سازمان را پائین خواهد آورد. متاسفانه در کشور ما شایسته سالاری وجود ندارد.

 یک کارمند اگر میخواهد که پیشرفت کند، سازمانش پیشرفت کند و در نتیجه کشور پیشرفت کند باید ابتدا خود را متحول کند. به موقع و منظم سر کار حاضر شود و با تمام وجود کار کند، با دلسوزی و مسئولیت پذیری. اگر تک تک افراد جامعه در هر پستی که باشند وظیفه و مسئولیتی که بر عهده دارند به نحو احسن و مطلوبی انجام دهند و بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارند ، آنوقت یقیناً این کشور به پیشرفته ترین و بهترین کشورهای دنیا تبدیل خواهد شد و سبک مدیریتی بسیار قوی و منظم خواهد داشت. سبک مدیریتی که در دنیا حرف اول را خواهد زد.

امیدوارم روز شاهد این باشیم که ببینیم کشور ما به پیشرفته ترین و مقتدرترین کشور دنیا تبدیل شده است. ان شاء الله

نویسنده: علی اکبر میرزایی کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی گرایش بازاریابی

 

نظر شما